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海爾CFO通過戰略損益表規劃未來
青島海爾股份有限公司CFO宮偉認為，“戰略損益表”的內容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環優化。自 1998年以來，海爾力推人單合一雙贏、自主經營體以及從正三角到倒三角再到網狀組織的轉變，以“每個員工都具備企業家精神”為目標而孜孜求索。現有的 2000余自主經營體，各有一張戰略損益表。
當我們還在為中國企業CFO的戰略地位鼓與呼的時候，海爾卻早已先聲奪人。青島海爾的CFO宮偉說：“CFO走向企業價值創造的中樞，在海爾早已不僅僅是一個聲音，而已經是一個顯著的事實。”
他這么說是底氣十足的——青島海爾的股權收益率（ROE）持續多年保持在30%左右，在中國上市公司中實屬少見，更何況這家公司身處利潤堪如“刀鋒般薄” 的白色家電行業。海爾在財務管理方面的兩大過人之處在于“戰略損益表”和“全流程事前算贏工具”，海爾正是依靠這兩大利器，成功實現了諸如“自主經營體”、“人單合一”等許多在外人看來如此超前的管理概念，實現了財務的持續成功和戰略的國際化。
“我們對于財務指標的管理，圍繞全流程的戰略損益表展開。”宮偉說。
“戰略損益表”的內容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環優化。自 1998年以來，海爾力推人單合一雙贏、自主經營體以及從正三角到倒三角再到網狀組織的轉變，以“每個員工都具備企業家精神”為目標而孜孜求索。現有的 2000余自主經營體，各有一張戰略損益表。
戰略損益表的用處，并非“向后看”，而是“朝前看”，就是要幫助分析，業績目標是否符合戰略定位，有哪些可以把握的戰略機會，達成戰略的路徑是否清楚，預定目標與標桿對比是否有競爭力，可以從公司內外獲得哪些資源來保證目標達成。
通過事前的大量財務分析和“事先算贏”工具，財務部門得以對各個業務部門進行戰略上的協助和指導。比如，讓研發部門知道預備立項的型號的利潤是否具備行業競爭力；讓銷售部門知道至佳產品結構和用戶資源結構，符合公司戰略和行業競爭力的經營貢獻，并通過統一的資源調度分配實現有競爭力的經營貢獻；甚至，事先告知每一個人，哪些行為是增值的，哪些行為會導致損失，如何實現公司和個人的“雙增值”。
總體而言，青島海爾的財務管理理念是：CFO不只是將精力放在至終的財務指標上，而更應該往前看，緊扣公司戰略。“我們更關心制定的目標是不是有競爭力、更關注實現目標的團隊、機制和路徑是不是有競爭力，能不能承接目標，和公司管理團隊一起將主要精力集中在達成目標的過程管理上，更關注公司的業務模式。” 宮偉說。
作為青島海爾的價值創造中樞，CFO與CEO是如何密切配合的？宮偉認為， CFO應發揮前瞻性、主動性和創造性，在資源開拓、機會把握、市場新的增長點、合適的并購對象、內部運營效率方面，“不能等CEO，而是主動找CEO”。
【我要糾錯】 責任編輯：Sarah
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