ACCA直播回顧丨數字時代財務風險管理的變革

風險，是個大家都耳熟能詳的話題，然而對于企業來說，在數字時代來臨的今天，財務風險的管理方面有哪些變革或者會給企業帶來哪些新的一些變化，對于企業的財務管理人員而言，又應該從哪些維度去定義風險、應對風險。

10月15日，由ACCA和中國總會計師協會信息化分會聯合主辦的“業財融合觀察與研究實務大講堂”第十期再次邀請到了明星講師——傅哲祥老師，在線分享了數字時代財務風險管理的變革。傅哲祥老師原浙江省交通投資集團有限公司副總經濟師、集團財務公司董事長、浙商金控有限公司董事長、總經理，多家大學MPACC研究生導師。

本場講座吸引了1000多人在線收看，內容豐富詳實，深入淺出，本次內容回顧提煉了講座的精華部分，便于大家進一步回顧和學習。

· 財務風險的理解

· 對風險管理的現狀，以及傳統管理風險中存在的一些悖論

· 數字時代企業風險管理的變革

從教科書上來說，風險就是從事特定目的過程中其產生的成果與損失之間的不確定性。從企業的角度主要包括：風險的表現為成本或者代價的不確定，以及收益的不確定性，就是對未來的我個人的利益受到的各種侵害，或者是能夠得到的利益得不到所產生的一種結果或者是一個過程。

財務組織設計的原則

對于企業來說，對風險的控制以及建立控制風險的相關制度尤為重要。

什么是控制

圍繞著一個目標進行監督檢查約束命令禁止

為什么要進行控制？

因為信息不對稱風險

如何來進行控制呢？

按照現在傳統的組織模式，就是分解業務設置節點，崗位分設職責交叉部門支援

按照清華大學陳春花老師的說法組織管控就是分人分權分利，而組織管控的結果導致了機構膨脹，人員冗余，實際上效率非常低下。

控制的方法

根據背景、預期原因，經過比較，找出問題

控制的效果

- 找到問題，查明原因，

然后方方面面的協同支持與改進

- 否決

為什么決策者更樂于否決？

從現行控制的組織架構為背景來看，人是相互依賴的一個群體，而溝通方式，至簡單且至有效的溝通方式就是一對一的溝通。那么，多人溝通時，關系就變得非常復雜了。

為解決多人協同的溝通成本，19世紀跨區域營運的鐵路開啟了“分層管理”組織模式：在19世紀的時候，在美國的鐵路西部鐵路公司營運了500公里的鐵路線路，每天的有12隊列回家。這在今天看來，通訊高度發達的情況下是沒有任何問題。

但是在19世紀中期的時候，因為通訊問題，指揮溝通有巨大的障礙。

在1841年的11月5號，兩列客車迎頭相撞。由此，紐約伊利鐵路的一個主管家戴維麥克朗一針見血的指出：規模擴大，管理問題就隨之以快得多的速度增加。并于1854年提出了強有力的“層級式監管”——時時明確的分區式組織和管理，讓不同的主管對不同的路段負責。

以此為原理的商業圖表，也成為歷史上第一張商業組織結構圖。

傳統層級式組織架構的弊端暴露無遺

權力與責任錯配

根據背景，找問題而非協同和解決問題

成本與效率對立

組織不斷膨脹、成本不斷增加

而效率卻不斷下降

在多層級組織架構的現狀下，結合當下物質豐富、信息爆炸，技術進步，這種原本為了有效溝通協同而設立的層級式組織，反成為了溝通協調的新的障礙。

這種情況在一個大型企業里，部門與部門之間的溝通過程中是經常發生的。當遇到問題時，不是積極有效的協同支持，而是找問題以及否決。所以層級式組織在現行的這個體制下，現行的技術環境下，組織架構橫向的利益與縱向決策形成了沖突，組織內部的領導力和執行力也隨著組織的擴張而遞減。

未來展望：理念與創新

技術打破了今天的“溝通、分享” 時空

隨著技術的發展，今天互聯網時代溝通分享，集體行動不僅僅是一項時尚，也是所有的組織架構都在運用的一種現實的技術。19世紀中葉的管理模式到現在已經面臨著變遷。

按照常理理論上克里斯蒂安德森的說法，知識的傳播和代際傳遞依賴于印刷術、廣播、電視。廣播、電視了不起的是“它可以將無可匹敵的效率將一個節目幾乎同時傳送到數百萬人面前。但是，相反的事情卻做不了——將數百萬節目傳送到同一個人面前，而這一點正是互聯網的強項。

也正是基于此，技術的發展，在顛覆著原有的組織架構。原有的組織架構，因為不適應現在信息時代的管理，所以原有傳統的這種控制觀、風險觀都將發生根本性的變革。

在數字化轉型中，

控制將被數字化的透明所替代

因為在控制的過程中，內在存在的一個悖論，也就是為什么要進行控制。實際上控制就是一種干擾，因為有特殊性或者不確定性，或者是風險，或者隱私才需要控制。為什么會有特殊性或者不確定性或者隱私？因為有很多抗拒控制干擾或者是限制的行為，因此就帶來了越控制越特殊、越特殊、越控制——至終導致特殊泛濫、控制無效的后果。

在數字化的建設過程之中，尤其容易碰到這些問題。不同專業的子公司，就像一個多元的投資集團，有許多的業務涉及到不同的行業。各個行業之間，各個子行業的子公司之間可能都強調自己的特殊屬性，不愿意進行標準化，不愿意進行信息透明。這些子公司強調的就是業務的特殊性。

其實數字化的轉型并不排除特殊性，恰恰是要突出特殊性。因為在數字化轉型中，需要把物理世界和數字世界打通，這就需要場景。場景就是將交易作業分解后打上標簽，然后對比甄別。而這個過程的目的就是要區分特殊性。

如果不能在交易作業進行切割細分打標簽，標準化聚合，聯想就無法體現各個業務的特殊性。如果不能對交易的相關性建立起關系，建立起模型，串聯數據就無法找出規律，達成共識或者叫信任。所以，如果能夠對各種交易、作業在規則前提下達成共識，則是否還需要控制？

如何來實施數字化的轉型？

既然數字化轉型中間的是一個中臺的架構，那么也就意味著組織也是一個中臺的架構，才能夠適應數字化轉型的需求。其中典型的是軍隊的改制。過去的軍隊是按照十大軍區劃分的，軍兵種獨立管理，現在按照戰區劃分，各軍兵種統一管理，而這個戰區可能就是一個中臺的架構。

因為現有的信息溝通方式發生的變化是一種扁平化的溝通模式，點對點的溝通模式。那么在這種模式上就完全可以按照大中臺和小前臺的模式來進行運作。

技術進步推進會計轉型促使組織架構變革

扁平化、合成化 

技術進步改變了傳統的交易模式

造就網絡化、平臺化(金融功能弱化) 

碳基生態與硅基生態同步映射

實現管理方式場景化、數字化、智能化

政府現在也按照這個模式來操作，把所有政府職能所要處理的一些事情集中起來。建成一個前臺，然后把所有的政府部門看作是一個中臺。

這就是未來的發展趨勢和發展模式。

數字化轉型案例分析

某單位有50項低質易耗品，全年使用的17.36萬元，單位的人數不多，人均才能到3472塊每年。對于易耗品的管理按照傳統的方式每年在預算中進行授權，由綜合部門或者辦公室去選擇供應商，然后簽訂合同采購商品。

人員在領用過程中要經過審核批準，再進行結賬核算，倒計時是核銷，基本上是圍繞著一個辦公用品的出庫或者入庫的臺賬來完成。

但是在這個過程中間易耗品的管理實際上存在了三個方面的盲區：

第一，從采購方面來說，不同采購方式的、成本、價格是否經過了精細的比較？不同供應商的服務，它的供應能力是否經過了比較？不同用品的采購周期庫存多長？

在領用端呢，在同一個周期內，同一人零用的多少辦公用品，價值是多少？在一個周期內，同一個人領用消耗的同類辦公用品的間隔時間又是多少？在同一個周期內消耗辦公用品的總量和它的結構到底是什么呢？

第三個方面，在記賬上。科目設置，費用歸集記賬方法可能都存在著不夠統一、不夠規范和不夠一致的情況。并且在這個過程中還遺失了很多的數據。

如果現在借助于技術就有兩種辦法來解決這個問題。

第一，沿襲傳統的臺賬模式，把臺賬以及流程嵌入到系統，建立一個易耗品的管理系統，這個和傳統的方式模型沒有發生任何大的變化，唯一的變化就是把數據留下來了。然后經過一些規則的制定，可以做一些分析和評價。

第二把費控系統、核算系統，總數據系統建立起來，電商系統鏈接在一起的時候，然后引進一個易耗品的智能售貨柜，把不同的易耗品放在柜子上，在集中辦公的前提下， 易耗品的方法就完全顛覆了我們傳統的財務管理方法和流程了。

通過統一采購，享受其帶來的資源優勢和價格優勢。統一采購還可以解決資金的問題和管理上的一些問題，利用這些智能售貨柜員工在領用的時候只要掃碼就可以了。在掃碼時把任何一個低值易耗品的領用都記錄在某一個個體名字下。完成這個過程，大家可以設想一下，我們還需要控制，還需要審核嗎？

所有的原始數據都積累在系統中間，任何一個時候都可以對消耗進行分析，對員工進行分析。

在此過程中，可以通過集采提升的需求的資源效率，并且在整個物流產業鏈中開發出一個利基市場，構建了一個需求數據的新業態，實現跨行業的產業協同，進一步的增強企業自身的價值。而結合這種模式，可以擴大大宗物資的集采以及大商務物流的產業鏈融合。

在這個過程中間所有的人或者所有企業的員工，都需要改變一些習慣。過去領導要領用這些低質易耗品可能都是秘書去。如果說采用這種模式這種流程的時候，這個代位領用的習慣就要改變。

還有更重要的一點就是共賬本。因為所有不同主體的企業在共同的使用這個自動售貨柜的時候，相當于要建立一個公共賬簿，或者說在母公司的主導下授權一個單位主體來建立一個套賬。

這實際上是一個綜合的控制管理平臺。而在這個平臺架構的過程中，實現的是對原有層級式管理架構下風險控制的一種全新變革，而這種變革至終的結果，將帶來對需求，對合同的采購，對售貨機、對領用等等全方位的持續評價。

因此，從上述的這些案例來看，數字化的轉型，回到前面所說的就是控制的替代。或者說，把內外數據進行鏈接，加上規則，加上透明，就等于控制。