戰略與成本控制：一種分析式思維

企業戰略分為三個層次，分別是總體戰略、競爭戰略和職能戰略。競爭戰略也叫業務單位戰略，涉及各業務單位的主管及輔助人員，他們的主要任務是將企業戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。

波特在《競爭戰略》一書中把競爭戰略描述為：采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地面對五種競爭力 ，從而為企業贏得超常的投資收益。波特歸納總結了三種具有內部一致性的基本戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。這三種戰略不管對于大企業還是小作坊，都有重要的指導意義。

一、成本領先戰略下的企業成本分析和控制模式

成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到至低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。按照波特的思想，成本領先戰略應該體現為產品相對于競爭對手而言的低價格。但是，成本領先戰略并不意味著僅僅獲得短期成本優勢或者僅僅是削減成本，它是一個“可持續成本領先”的概念，即企業通過低成本來獲得持久的競爭優勢。

成本領先戰略可以大致分為兩個層次：一是低價低值戰略，二是低價戰略。低價低值途徑看似沒有吸引力，但有很多企業按這一途徑經營得很成功。這時企業關注的是對價格非常敏感的細分市場，在這些細分市場中，雖然顧客認識到產品或服務的質量較低，但他們買不起或不愿買更好質量的商品。低價低值戰略是一種很有生命力的戰略，尤其是目標顧客為收入水平較低消費群體的企業，很適合采用這種戰略。低價戰略則是企業尋求成本領先戰略時常用的典型途徑，即在降低價格的同時，努力保持產品或服務的質量不變。

決定成本領先戰略實施效果的首先是規模效益，當生產規模不斷擴大時，單位產品攤分的固定成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得因規模擴大而帶來的經濟效益；其次是經驗效益，隨著生產數量的增加，企業員工生產與管理的技術以及經驗水平也隨之提高，生產效率將不斷提升，單位時間內生產的合格產品會越來越多，從而降低單位產品的成本，為企業帶來經濟效益。

成本領先戰略成功的關鍵在于滿足顧客認為至重要的產品特征與服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。換言之，實施低成本戰略的企業必須找出成本優勢的持續性來源，形成防止競爭對手模仿優勢的障礙，這種低成本優勢才能長久。該戰略的核心就是成本低于競爭對手，從而在競爭激烈的環境中獲得更大的價格浮動空間，威脅競爭對手并保證自身獲得利潤，保護自己的競爭優勢地位。

二、差異化戰略下的企業成本分析和控制模式

差異化戰略具體是指企業想方設法把自己的產品做得有特色，使之跟市場上所有的產品都不一樣而采用的一種戰略。富有特色的產品定價一般都比較高，而定價高的產品則不會有太大的需求量。因此，采取差異化戰略的企業大多具有高毛利、低周轉率的特點。差異化戰略是一種通過犧牲效率來換取效益的戰略。

差異化戰略可大致分為兩個層次：一是高值戰略，二是高價高值戰略。高值戰略是企業廣泛使用的戰略，即以相同或略高于競爭對手的價格向顧客提供高于競爭對手的顧客認可價值。高價高值戰略則是以特別高的價格為顧客提供更高的認可價值。一些高檔購物中心、賓館、飯店等就實施這種戰略。這種戰略在面對高收入消費者群體時很有效，因為產品或服務的價格本身也是消費者經濟實力的象征。

成本控制指企業通過預先設立成本目標，并在日常經營中運用一系列措施進行成本的控制及預防，從而達到控制生產經營活動的目的。成本控制存在于經濟活動的全過程，包括生產運行前研究設計過程、采購過程、運輸過程中的成本支出，生產中的原材料、動力能源、低值易耗品、包裝物等成本支出，提供銷售的人力成本支出及售后服務的客戶維護成本等。其中研究開發成本、采購成本會對企業經營產生長期的影響，可以說產品的成本水平在這個階段就已經初步確定。

從廣義的角度來看，成本控制包含事前預算、事中控制、事后評價三個階段。事前預算主要指對生產經營活動中的各項要素設立預算指標，通過提前設立成本的至高限額來指導經濟業務，減少資源的浪費；事中控制是指在生產經營過程中，運用科學的方法核算，監督發生的全部成本費用，可以采用作業成本法、目標成本法、標準成本法等；事后評價是指將實際發生的成本費用與預算指標進行對比，結合企業實際情況分析偏差是否合理，找出產生偏差的原因并采取相應的措施，避免今后繼續發生不必要的支出。企業通過事后評價可以尋找自身在成本控制上存在的漏洞及薄弱的控制點。

三、集中化戰略下的企業成本分析和控制模式

集中化戰略是指企業的實力不足以在行業內進行更廣泛的競爭，而選擇行業內一種或一組細分市場的戰略。它是一種有自我約束能力的戰略，要求企業能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，并能夠在該范圍內超過競爭對手。由于集中精力于局部市場，需要的投資較少，因此這一戰略多為中小型企業所采用。此外，集中化戰略一方面能滿足某些消費者群體的特殊需要，具有差異化戰略相同的優勢；另一方面，因可以在較窄的領域里以較低的成本經營，又兼有與低成本戰略相同的優勢。

實施集中化戰略，既能促進企業取得競爭優勢，又能助力企業提高資源利用效率。在實施集中化戰略時，企業往往需要進行行業聚焦、產品聚焦、區域聚焦、資金聚焦、概念聚焦、客戶聚焦、品牌聚焦。

集中化戰略下的企業成本控制主要是對聚焦行業選擇、聚焦產品選擇、聚焦區域選擇等方面所發生的成本及費用進行有效控制。在聚焦行業的過程中，避免同時涉及多個行業，減少彼此間的交流協調等成本；在聚焦產品的過程中，減少產品種類，增加產品銷量，形成規模經濟，增強企業的議價能力，減少不必要的成本支出；在聚焦區域的過程中，加強區域內宏觀、微觀分析，增強企業的核心競爭力，減少相關成本支出，取得較高收益。所以，集中化戰略下的企業成本控制主要是對在開展集中化戰略過程中識別出的成本進行必要的控制，提升企業的盈利空間，增強企業的核心競爭力

戰略與成本控制實質上是戰略管理的一種，因此才把它叫做戰略與成本控制的一種分析式思維。這給財會人員帶來了三個挑戰，首先是企業生產經營過程中其他專業知識的挑戰。這要求財會人員擴大自己的知識面，深入了解企業的研發、生產、經營、售后服務等所涉及的行業、領域，以及產品生產過程中的專業知識。其次是靈活應用成本會計、成本管理、管理會計、財務會計的基礎分析工具、核算工具、監督手段和方法的挑戰。財會人員要結合企業不同的戰略選擇、企業業務自身的特點和變化來設計成本分析和控制的模式。再次是應用數字化工具和手段進行數字化轉型的挑戰。在制定戰略和成本分析和控制過程中，不僅需要財會人員綜合考慮貨幣化、價值化反映的財務信息、財務數據，還有大量非財務信息也需要考慮全面。這三種挑戰能幫助財會人員完善戰略與成本控制的分析式思維，通過正確的戰略選擇，進行成本分析和控制，提升企業的盈利空間，增強企業的核心競爭力，讓企業處于競爭中的優勢地位。