聯(lián)合利華(北亞) 財(cái)務(wù)副總裁：綠色雪球

Tony Latham 說：“在你承認(rèn)難度很大的那一刻，在你制定失敗應(yīng)急計(jì)劃的那一刻，也就注定了你不能成功”

篤信可持續(xù)發(fā)展的宏觀邏輯，聯(lián)合利華(北亞) 財(cái)務(wù)副總裁Tony Latham 正努力在微觀層面上也實(shí)踐可持續(xù)發(fā)展策略。

Tony Latham 表示:“按照今天的資源消耗速度和現(xiàn)有的資源量來看，在不久的將來, 對資源的需求將大大超過供給。我從來都不是一個(gè)環(huán)境意識特別強(qiáng)的人, 但事實(shí)就擺在眼前, 無可辯駁。”

Tony Latham 絕不是什么典型的環(huán)保人士, 而是個(gè)徹頭徹尾的財(cái)會專業(yè)人士。但是當(dāng)他做了聯(lián)合利華(北亞) 財(cái)務(wù)副總裁一年后,就積極投身于公司的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)當(dāng)中。而可持續(xù)發(fā)展正在不斷改變著這個(gè)龐大的跨國公司。

相比大部分其他的跨國公司, 聯(lián)合利華在發(fā)展中和新興國家有著更多的身影, 其銷售額的55% 都來自這些國家。

然而, 在這些國家的新興中產(chǎn)階級追求更高生活質(zhì)量的同時(shí), 也給可持續(xù)發(fā)展帶來了一個(gè)重大的威脅。他們也想得到更好的醫(yī)療保健服務(wù), 更舒適的生活, 更多的現(xiàn)代生活便利。而且他們越來越具備這個(gè)支付能力了。但是, 問題就在于: 在這些國家, 根本就沒有足夠的資源來支撐每個(gè)人都按照發(fā)達(dá)國家的水平來進(jìn)行消費(fèi)。

Latham 指出:“從宏觀角度來看, 當(dāng)今世界的生活方式, 很顯然不是可持續(xù)的。”

聯(lián)合利華的可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃, 使得公司在產(chǎn)品創(chuàng)新營銷策略方面, 十分與眾不同。公司在過去的幾年里, 加強(qiáng)了可持續(xù)發(fā)展的倡導(dǎo)力度, 同時(shí)強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展是公司的一貫策略,而并非新概念。

Latham 表示, 從Lever Bros 公司(聯(lián)合利華的前身) 在十九世紀(jì)末推出第一款帶包裝的肥皂開始, 可持續(xù)發(fā)展就一直是聯(lián)合利華的核心理念。如今的這項(xiàng)新計(jì)劃為公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)建了一個(gè)清晰的框架。“聯(lián)合利華將可持續(xù)生活計(jì)劃作為公司商業(yè)模式的核心, 這說明了公司的目標(biāo)所在。公司目前正在積極實(shí)踐這一計(jì)劃, 這給我這樣一個(gè)公司新人留下了深刻的印象。可持續(xù)發(fā)展并不是個(gè)新概念, 很多公司都一直在談?wù)撨@個(gè)問題。”

融入亞洲

一年前, Tony Latham 還在達(dá)能工作, 達(dá)能的領(lǐng)先地位主要體現(xiàn)在歐洲市場。由于曾在印尼、泰國、澳大利亞為多個(gè)跨國公司效力，他有著“重返亞洲的強(qiáng)烈欲望”。因此，他回到了亞洲。目前，他在上海工作，負(fù)責(zé)范圍極其多樣化，包括了中國大陸、香港、臺灣、韓國和日本。

聯(lián)合利華在亞洲具有一定的業(yè)務(wù)規(guī)模。僅在中國，聯(lián)合利華就為24000 人提供了不同層次的工作機(jī)會。Tony Latham 手下有130 人左右的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)這個(gè)區(qū)域的財(cái)務(wù)工作。由于其職位的戰(zhàn)略意義，他很清楚在可持續(xù)產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的內(nèi)在矛盾。

可信的案例

“從宏觀上來看，聯(lián)合利華可持續(xù)生活計(jì)劃在商業(yè)運(yùn)作上意義充分，是可信的、可行的、也是越來越必要的、也是大勢所趨。”他還說，“從國家的層面來看也已經(jīng)開始產(chǎn)生影響，原因很多：政府通過了相關(guān)立法，客戶也表示需要，且可持續(xù)發(fā)展能讓我們進(jìn)入更多的市場，等等。”

Latham 表示，挑戰(zhàn)來自于下一層。當(dāng)一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)為一個(gè)產(chǎn)品（比如護(hù)發(fā)產(chǎn)品）的推出構(gòu)建商業(yè)案例的時(shí)候，這時(shí)挑戰(zhàn)就出現(xiàn)了。至于他/ 她該如何構(gòu)建可持續(xù)商業(yè)案例、如何在具體的市場推出具體的產(chǎn)品，這是下一步的事情。我們正努力研究的是，什么才是現(xiàn)在就做這些事情的至好方法。

他說：“這就像一個(gè)雪球從山上滾下來，一路上帶動公司內(nèi)外越來越多的人。在你承認(rèn)難度很大的那一刻，在你制定失敗應(yīng)急計(jì)劃的那一刻，也就注定了你不能成功。在可持續(xù)發(fā)展問題解決方案的尋求過程中，聯(lián)合利華想站在至前沿，而對于我一個(gè)新人來說，這是非常振奮人心的。”

Tony Latham 是一名專業(yè)會計(jì)師, 于1997年加入澳大利亞的SC Johnson 公司。在2003 到2006 年，擔(dān)任該公司在印尼雅加達(dá)的財(cái)務(wù)總監(jiān)。然后他又轉(zhuǎn)投到了達(dá)能集團(tuán)的Numico 分公司,出任泰國的區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)。在2008 年, 他又在阿姆斯特丹出任達(dá)能集團(tuán)全球營養(yǎng)醫(yī)療部的財(cái)務(wù)副總裁。之后, 他沒有在歐洲繼續(xù)他的職業(yè)發(fā)展,而是轉(zhuǎn)向了亞洲。在2011 年11 月, 他擔(dān)任了總部設(shè)在上海的聯(lián)合利華(北亞) 財(cái)務(wù)副總裁。