朗訊科技公司日前公布了截至2003年12月31日的2004財年第一季度財報。報告顯示，公司實現凈收益3.38億美元，而上季度凈收益為0.99億美元，去年同期凈虧損2.64億美元。2003年，在全球電信市場以20%的速度下降的大環境下，朗訊在中國的業務卻以20%的速度增長。那么，在財務方面朗訊做了哪些調整呢？為此，記者走訪了朗訊科技（中國）有限公司大中國區財務總監武軍。
武軍說，中國比較穩定的政治環境和整體向上的經濟環境，使得朗訊對中國的關注度非常高，制定了一整套的中國市場戰略計劃，不斷加大對中國的投資。這對傳統的財務模式提出了很大的挑戰，對財務管理模式、財務人員有了更高的要求。
合理明確的人員配置
武軍介紹說，朗訊改變了傳統的財務模式，對公司財務部的結構進行了明確的分工和分層，使財務人員的責任、職能更加明確，使財務部內部的分工適應整個公司的流程。
首先，朗訊將財務的各個職能部門分為核心部分和非核心部分，在人員配置和要求上進行不同的規劃。核心部分通常是財務最專業的部分，其職能是業務部門所不具備的，是和業務部門互相彌補的部分。他們是業務的合作伙伴，進而成為業務的領導者，由他們來啟動整個業務的規劃和整個公司的運作。對于他們來說，不僅要有很強的財務背景、豐富的經驗，更重要的是他們要有市場意識、服務意識，要服務于客戶。他們是在為整個財務部門、甚至整個公司增加價值。
而非核心部分就是傳統、狹義的會計部門，主要負責日常報銷、記賬、付款等等。對于非核心部分，朗訊用程序、系統、標準化的運作加以規范，就像工廠的流水線一樣，保證準確及時的財務數據在最快最短的時間內提供給核心財務部門。
其次，朗訊在財務管理上實行財務共享模式。目前朗訊的7家公司的財務管理部門都集中在一起，由一個地點統一操作，節省了人員和資源，在程序上也保證了統一性。同時，由公司的高級管理層制定內部審計、稅務、資金運作等規章制度，對這些職能部門進行統一規范。
另外，朗訊目前也在進行財務人員的轉換。改變以往20%做核心業務支持，80%做會計、記賬工作的模式，使公司最多的人員用來支持業務人員。目前朗訊財務人員的比例是60%做核心業務支持，40%做會計工作。
一體化的ERP系統
武軍說，當你想達到這樣一個轉變，將更多的時間和資源用在支持業務時，財務內部和整個公司必須要有一個標準化的財務系統。這個系統叫做ERP系統，即公司資源管理、資源計劃系統。ERP系統是把公司的所有流程，特別是非財務部分的資料統一起來，變成一個系統化、自動化的流程。
ERP系統除了可以規范整個流程外，還可以減少工作中可能出現的失誤，盡可能用一次性財務錄入，解決整個流程數字的生成和報表的生成。以往的重復輸入不僅增加了工作量，同時也會由于錄入方法、使用財務或非財務語言、數碼和代碼之間的不匹配，造成報表數據的不準確。這些除了會增加財務報告、稅務報告等的風險以外，有時還會影響領導層的管理決策。
武軍介紹說，ERP系統分成不同的模塊，使生產、銷售、采購一體化。從報價計算的成本、對客戶的報價，到發定單、組織生產、發貨、組裝、安裝，最后到形成應收款、銷售收入、成本確認、應收款收回，都可以在這個系統里實現，而且任何單位和部門都可以非常容易地提取相關資料。
同時，ERP系統還可以達到內部監控的目的。所有工作是通過系統來完成的，只要系統是可靠的、成熟的，那么最終出來的數據也是可信、及時的。它同時也有利于財務人員、稅務人員，甚至包括審計人員對整個數據生成的考察。
嚴密完整的預算
武軍說，預算對于公司的發展和調整戰略來講是至關重要的。預算是一個規劃，是體現長期規劃和短期目標的一個手段。
朗訊的做法與傳統預算的區別在于：第一，朗訊的預算考慮到所有的因素，這些因素是互相關聯的。朗訊先考量面對整個市場環境能占有多大的市場份額，可以去占有的有多大，再將內部所有的條件配比在一起，形成一個包括資產、銷售目標、費用、庫存等在內的整體規劃。第二，朗訊的這種規劃是一個滾動計劃，不是一成不變的，有時在實施過程中需要對擬訂的整個規劃進行調整。武軍介紹說，朗訊通常是一個季度做一個完整的滾動計劃，每兩周做當季度的重新計劃。這種規劃既是一個持續的過程，也是和未來的目標緊密聯系在一起的。
最后，武軍總結說：“如果把整個公司比做是一個大的機器，那么我希望財務部門是這個機器的引擎，它應該能夠帶動整個公司高效運作起來，提升公司的價值。”
