事情緣于1999年4月26日，長虹總經理倪潤峰聽了近9個小時的匯報，最終拍板確定把ERP作為長虹第一代信息管理系統。作為我國自我品牌的驕子，長虹的一舉一動一直倍受矚目。從大打價格戰、買斷彩管等諸多大手筆市場運作，到轟動一時的換帥風波，均成為人們茶余飯后的談資，ERP項目的實施也因此成為當時IT圈津津樂道的實例。
這已經是本報記者的第二次光顧長虹，在整整兩年前長虹ERP項目一期剛剛上線之際，本報記者就曾專程前來采訪。而就在2000年7月16日長虹ERP一期正式上線之后，來自各方面的不和諧之音便不絕于耳。有傳言項目上線之后，長虹的IT人員都走光了；有傳言因為在ERP項目實施期正值長虹領導班子換屆，使IT人員在需求把握上無所適從；
有傳言長虹采用的SAPR/3系統與后臺IBM的DB2數據庫性能不匹配，數據無法讀取；甚至有傳言長虹在上線兩年期間都沒有任何系統升級的消息，可能已完全棄用了R/3系統；今年年初，聯想集團董事局主席柳傳志與倪潤峰的高峰會談則更堅定了一些人有關聯想要利用自身實施R/3的經驗幫助長虹走出困境的論點；記者接觸過的某咨詢公司人員甚至透露，在業內有相當多的ERP廠商的銷售人員在競標時都將長虹作為一個失敗案例來攻擊競爭對手。
盡管外界沸沸揚揚，猜疑和攻擊聲不絕，長虹卻一直沒有就失敗的言論發起反擊，長虹究竟是怎么想的？長虹的ERP究竟效果如何？采訪幫助我們揭開了長虹ERP項目實施背后的一個個故事，也幫助記者對“長虹ERP失敗”的說法有了基本的判斷-用任宗貴的話說：“長虹從來沒有棄用過任何模塊，不過長虹向來比較低調，只想踏踏實實做事。今年，SAP公司北方區總經理展舸專門過來一趟，一看就說，你們用得不是還不錯嘛，怎么外面那么多聲音說失敗了！”
當記者將外界所有有關長虹ERP的傳聞一股腦地拋給黃東進及任宗貴時，他們的反應出乎意料地平靜。“不要說你們懷疑，有一段時間甚至連SAP公司都打來電話問系統是否停掉了。”說到這里，黃東進特地為記者提供了一組數字：長虹現在共有450個記名用戶，正常情況下保持200多人在線；每天大概有1萬個物料憑證；ERP系統數據量大概是每月增長10G.“用戶若不在里面，數據不可能這么大。而要對這10G的數據作假也是很困難的。”這些數字已經不難證明ERP系統至少還在長虹某些領域內正常運行著。
“我們的系統曾經出現過一次非計劃宕機，因為長虹是雙路供電，但有次打雷把兩個供電站都破壞了。這種情況下UPS可支持兩個小時系統運行，供電局保障說1小時能恢復，但一小時后又說因為缺少部件不能按時修復。我們已經通知各部門原定下午三點半系統恢復，結果到了三點半用戶上不去，這時我們處的電話鈴聲此起彼伏。”有些人認為鈴聲不斷說明ERP系統里面有毛病，黃東進認為恰恰相反，“如果一個公司ERP系統停了5分鐘沒有人發覺，第一種可能是這個公司的業務很簡單，第二種可能就是信息系統是假的，不好用。如果10分鐘沒有人詢問，半小時內領導不知道，這個”運作平臺“很可能只是個道具了。
ERP不是代罪羔羊
談起“失敗”這個字眼，黃東進略顯激動。“如何評定一個信息化項目實施成功還是失敗，現在也還處在一個調查和討論的過程中。如國內早期實施信息化的企業，有的在知名度、規模及市場表現上都沒有得到預想中的擴展，這些是否都得歸結到信息化的功過是非上？這是值得商榷的一個大問題。換句話說，一個企業的ERP做得很好，但是產品很陳舊，你能指望消費者就因為她做了ERP而買她的產品嗎？反過來說，也不能把她的產品賣不掉的責任全部歸咎于ERP.”
即便是在長虹，黃東進也從來沒有指望過剛剛上了4個模塊的ERP系統，就會給企業帶來翻天覆地的變化。“如某些企業宣稱信息化可以使采購成本降低30％，有意混淆采購費用與物料成本的概念。我當了9年長虹的采購處處長，物資價格主要取決于供求關系、批量大小、合作長短等因素，并不完全取決于是用面談、電話、傳真或電郵等方式。長虹每年采購幾十個億的物資，其中采購費用只是采購總金額的1％，就是幾千萬。通過信息化搞電子商務，將采購費用的幾千萬降低30%是可能的。
僅僅由于改變采購信息方式，就能降低物料成本的30%，我個人認為這很難。“當然，人們利用ERP支持，可以更好地降低庫存資金和庫房占用，減少缺料和積壓損失，降低機會成本等，但這需要人去借助系統、駕馭業務來實現，系統只是助其成功的必要條件之一。
不近人意不代表失敗
隨著近幾年企業信息化的升溫，很多企業都將通過信息化提高自身管理水平和企業競爭力作為長久發展的大計。而ERP產品供應商們也在輿論上對自己的產品能夠給企業帶來的效果進行大幅宣揚，不過大多言過其實。經過幾年來從接觸、認識、實施到最后使用ERP系統的親身體會，黃東進明顯地感受到宣傳資料中的ERP系統，和企業現實運行的ERP系統絕不是一回事。“廠商宣傳的ERP實施后采購成本可以降低30％，領導記住了這個數字，驗收評價時就問，我們到底降低了多少啊？結果就可能使許多項目被誤導定格為失敗”。黃東進認為，信息是企業各種業務活動的必須要素，但信息必須靠業務人員去運用，才會產生收益的附加，信息并不直接等于效益。所以我們關心的是想管理的業務是不是被管好了，到現在也沒有找到一種準確的分解方法進行ERP收益單獨統計。
另外，收效是要經過磨合優化逐漸取得，才上了幾個模塊，數據還沒有形成一個很連貫的數據流，效益也未必能顯現出來。比如我們的BOM（物料清單）還是用手工敲進去，我們跟生產部門的數據還不是很連續。所以我們還有很多不盡人意或不令人特別滿意，但是這是建設過程中的正常現象，不能說是失敗。盡管長虹兩年都沒上新系統，但長虹有長虹的原因，卻又不能向外聲明-因為某某原因導致系統停滯，“這里有些是涉及到商業秘密的。”
兩任老總都支持
據資料顯示，長虹于1999年4月26日正式由倪潤峰總經理確定實施ERP，同年8月與SAP簽定了合同，10月21日正式啟動項目實施。2000年5月，倪潤峰退居二線，趙勇繼任總經理一職，同年7月16日ERP一期上線。2001年4月趙勇下臺，倪潤峰正式復出。而之前所列業內有關長虹ERP失敗的傳聞便是在2001年4月之后愈演愈烈。那么兩位老總對信息化的態度是否真的存在分歧，從而導致外界傳言紛紛？
“1999年4月26日，是倪潤峰聽了9個小時的匯報定下來要上ERP系統的，1997年的立項報告也是倪潤峰簽署的，當時在長虹超過2000萬元人民幣的立項都得經過倪總批準，如果他不同意搞信息化，這5000萬的經費拿得出來嗎？”作為一位“老長虹”，黃東進甚至對長虹的一草一木都如數家珍，“長虹第一任CIO是趙勇，2001年4月公司整頓后宣布趙勇為第一任CIO.
雖然他并沒有上任，但是也絕對不能說他不支持信息化，更不能說反對長虹信息化。因為趙勇上任時正好是ERP實施最關鍵時刻，如果沒有他的大力支持，長虹的ERP也上不了線。但他投入的時間夠不夠、精力夠不夠、對上線遺留問題解決的是不是徹底等也是見仁見智的。“
兩年按兵不動
2000年7月16日長虹ERP一期正式上線之后，來自不同方面的不和諧之音不絕于耳。好象長虹信息化兩年都沒新動作，但長虹卻又不向外說明。這是為什么？“我們把企業信息化看成企業自我完善的內部事務，沒有在意對外宣傳。”黃東進顯得比較低調，“企業信息化建設是科學也可能是地獄，專心致志尚常感力不從心，也怕在內部外部的無休止的功過是非討論中耗費時間。考察這個問題，必須結合長虹的總體局勢和ERP下一階段需要實施生產管理和管理會計等模塊這個特定環境。”
“2001年，長虹改革的主題是克服大企業病，集團和股份公司領導班子合并，二級部門由72個經調減、合并、增設為61個，中層干部由337人調整為181人。內行人都知道，這種劇烈的變化時期，實施ERP是不明智的。但是長虹該年投入千萬元資金，進行了CAD二期改造，信息化建設在這方面著力，因時制宜嘛。”談到前面所提及的商業機密，黃東進如是說，“今年長虹內部有些重要改革，涉及到工藝路線和工作中心的較大變化，也不適宜做生產管理，于是我們投入一百多萬進行網站建設，抓緊時機進行長虹的信息化總體規劃和應用項目的方案修訂上報，這是有所為有所不為。企業信息化必須服從企業創建后發優勢這個大局，克服大企業病、抓緊我國加入WTO后的國際市場開發，這都是長虹的大局。”
“在系統上線之后，的確也出現了一些問題，有我們內部流程的原因，也有沒吃透SAP產品的原因。所以在我們還沒有將所有問題解決并將這套系統吃透之前是不會考慮上新模塊的。”任宗貴關于長虹兩年沒有上新模塊的解釋，流露出長虹人踏實、自立的工作作風。
在長虹的第一期項目中上線了R/3中的財務管理（FI/CO）、銷售與分銷（SD）、物料管理（MM）和售后服務管理（SM）4個模塊。
目前，長虹通過ERP已將所有的銷售業務都管了起來，設在全國各地的銷售公司通過傳真或電子郵件的方式把當地每天的提貨單傳回來，再由總部相關人員將數據輸到R/3系統中去。“在2001年初時曾出現過一些問題，當時每天各地的銷售公司都要傳回來幾千張單子，業務量非常大。按照我們以前的想象，銷售公司每天賣6萬臺機器，單子也不會有幾千張，后來發現事實并非如此，甚至出現1臺1張單子的情況，就連我們內部的員工都在懷疑長虹是不是做起了直銷。當時出現的情況是系統反應比較慢，輸入數據后可能要等幾分鐘才能反應，這種速度嚴重地阻礙了正常工作，后來我們分析主要是系統方面的問題，問題在于R/3與IBM的DB2數據庫中有一些參數沒有設定好。”
據了解，SAP從1999年初就選擇DB2通用數據庫作為其戰略性開發平臺，在國外，DB2數據庫與R/3搭配的案例比較多，國內企業一般都是和Oracle的數據庫搭配，長虹選用的R/3與DB2的組合在國內還是第一家，當時的實施顧問在進行參數匹配時經驗上可能有一些欠缺。發現這個問題后，SAP和IBM公司對此都非常重視，經協商后決定三方共同出資兩萬多美元專門從美國請來一位有經驗的實施顧問，歷時兩周時間才將問題解決。
正式上線時，財務部、銷售部一次就將老系統廢止了，等到流程做通、帳做平了，一周后SAP的實施人員就離開了。但物資部仍有一個系統在并行，主要原因是當時長虹按供應商管理物料。電器行業有一些特殊情況，如同樣一個零部件，可以用在21寸電視機上，但不一定能用在25寸。當時在規劃ERP供貨標準時類似的問題考慮得不夠周到，上了ERP后，它的標準流程就與原來的管理方式發生了沖突。所以至今庫房還是兩套系統并行。原有那套系統完成業務運行后，將數據通過批輸入法再輸入到R/3系統中。
決策系統存在缺陷
“現在看來，在長虹這個項目上體現出比較大的不足是報表這部分，因為長虹最初與SAP簽定的項目購買中并不包含報表這部分（后來我們才清楚報表系統需要單獨購買），導致出現了許多問題。現在大量報表都是通過我們自己的開發程序調出來，導致運算速度很慢，有些報表都算不出來。最開始時一個報表甚至要算10多個小時，即使現在把程序做了較大的優化仍然需要2~3個小時。”報表系統一直被企業俗稱為老板決策系統，一個企業的ERP系統無論多么完善，如果不能為決策人提供有效的數字支持決策，只能算是殘廢的系統。換句話說，如果老板不能親身體驗信息化帶來的變化，又怎么會在精力和財力上繼續給予支持？
這也成為長虹信息人員心中一直的痛。“還有一個不足是外國人看報表習慣可能跟我們不一樣，中國人看報表習慣直觀地看二維表格。比如庫存報表，我們希望看今天收了多少，發了多少，庫存還有多少，一張表都可以看完。老外可能喜歡分別在3張表中看，這樣就要通過三個地方看收、支、存。這些問題反映出我們雙方在信息系統的全盤考慮上下的工夫都不足，當初SAP作了很多工作說服長虹的管理人員要習慣這樣看表。雖然這是國際慣例，但是往往改變一個人的習慣確實比較難。再說，即使我們這邊改變了習慣，政府機關需要的報表還是原來的樣子。我們只能通過一些自己開發的報表程序進行處理。類似這樣的程序我們已經開發了1000多個。”
對第二個編碼說不
同時，標準化工作也是長虹ERP上線兩年來面臨的比較大的問題，現在長虹的系統還存在一個部件兩種編碼的現象。一旦有業務發生，在歸類上就不好處理。因為編碼是生產廠編的，然后發到采購、生產、銷售等部門，如果生產廠不清楚編碼的規則，同一部件可能有兩個編碼。一旦發現編碼重了、錯了，就得及時通知各環節。在上ERP之前，每個單位都有自己的編碼，同樣一個通用件，電視公司在用，空調公司也在用，DVD公司也在用，三個公司就出現三個編碼。
“我們用了兩年時間解決類似的問題，實際上我們當時上線時定義的流程很多已經改變。如以前我們對寄售考慮得很少，經常按照理想狀態來處理，實際在標準流程中一出庫就掛成應收帳款，銷售部門反應比較大。所以，在流程上我們也加強了對寄售管理。對業務流程的改造和重新定義也是這兩年我們一直在做的事情。”
要把當天實際發生的庫存數據傳回來，這兩個數據是兩個部門在管。按照流程，銷售部門先做銷售訂單，系統才能“發貨”，在實際運行中發現銷售人員因種種原因沒有當天傳回來銷售訂單，但庫房卻傳回來了出庫數據，這樣產生的時差致使系統無法下帳。這就屬于當時設計流程時考慮不周，現在長虹正考慮做一個虛擬空間使二者平衡，以方便數字的統計。
ERP離不開人
經過兩年ERP系統的運行和改造，長虹的信息人員可謂嘗盡了信息化帶來的酸甜苦辣。回顧兩年來為長虹的信息化而夜以繼日、通宵達旦的生活，任宗貴感慨萬千。“人是最重要的，這是我們的第一個體會。雖然走了許多人，我認為我們的力量還是很強，在一些問題搞不清楚或實在做不出來的時候我們可以請顧問給我們解決。通常他們只要談一些思路，剩下的工作還是由我們自己來做，這樣不僅可以鍛煉人的業務經驗，更能把信息化的成本降下來。
在ERP實施上，中層管理干部的態度和能力很大地影響了實施的結果，有的部門領導重視程度比較高，實施效果就好，有些部門領導對ERP的理解還不夠，實施過程中難度就比較大。另外，對一些有企業或行業特點的業務流程而言，如我們公司代碼的申請在標準流程很難做，辦公OA開展后，就可以將流程跑起來，以前是我們拿著申請表在全公司到處跑審批，效率很低，可能兩天跑一圈，現在只用兩小時。“
不過說起外界傳言的人才流失問題，任宗貴也深有感觸，“當時我們搞ERP項目共12個人，一實施完就走了8個。現在做企業信息化很難，我想康佳、TCL、海爾都差不多。畢竟外面的收入和企業內部收入差異最少是一倍。如果把信息部門單獨成立公司也比較難，因為新項目不好找，我們要做到內外兼顧很難，如企業內部有個需求，一個部門提出來或我們自己發現有一些工作需要組織起來做，這個時候可能大部分人正在外做實施，人放出去收回來也不容易。”
差點選了Oracle
說起當時在ERP產品上的選擇，任宗貴還講了一個小插曲：當初在產品選型時，共有8家國內外廠商入圍，長虹的財務部門比較偏向選擇Oracle.1997年年初長虹曾給Oracle打電話，因其當時還沒開始主推電子商務套件，所以主要是聯系數據庫業務，不過當時Oracle的支持人員很少，一直沒有人到長虹實地談過。1998年5月份，Oracle派人到長虹并解釋現在公司的重點轉移到ERP產品上，但長虹認為Oracle主要在數據庫上有優勢，而ERP的客戶比較少。當時長虹的調研重點還有Baan，1998年Baan的發展勢頭非常好，當時有一個動態建模的概念，流程重組很方便。
SAP從1997年就開始與長虹接觸，SAP現任北方區總經理展舸那時剛到SAP，跑的第一個單子就是長虹。Oracle當時要價很低，長虹便跟Oracle草簽了協議，條件是同時購買其數據庫，SAP獲悉后非常重視，馬上召集亞太總部高層領導開會討論，最后決定將長虹作為SAP在中國的戰略客戶之一對待。而作為技術人員，任宗貴他們還是想選一個最大的并認為最了解的。與此同時，黃東進也親自去SAP的典型用戶-上海三菱電梯進行了察訪。最后經過綜合評定，還是選擇了SAP.按任宗貴的話說，成功的應用其實占了主導因素。
給SAP打70分
在構建企業信息系統時，長虹不希望在技術層面上花太多的精力，而要把有限的精力主要用于業務應用。因而希望廠商提供的是一整套集成的解決方案，使用戶既能有繼續開發的功能，又能讓應用很快見效。以數據庫產品選型為例，長虹通過一系列的項目評選，最先選定了IBM的S7A服務器和Tivoli網絡管理系統，因而對數據庫產品的采購必然考慮到不同平臺之間集成，無疑增大了系統的復雜程度，因此長虹最終決定采用IBM的服務器、DB2數據庫和Tivoli網管系統這樣的統一架構，用同一公司的產品集成系統，服務支持隊伍容易協調，而且對ERP系統支持的整體架構也更好。在ERP之后，還有一個集團內部的OA項目，他們也選定了IBM的LotusNotes，這也是從整個系統良好集成性的角度考慮的。
在長虹為ERP項目支付的5000萬元投資中，當初設想網絡產品、服務器及軟件三部分的預算分別是1：1：1，其中軟件部分也想將購買授權與咨詢服務做成1：1.但由于前兩者是一次性購買，先期投入多，R/3系統一共買了1000個用戶，現在用了450個。任宗貴承認，SAP對長虹這個項目還是很重視的，投入非常大。
在1999年的時候，SAP當時是親自組織顧問實施，最多時有9個人在長虹做實施，用了將近1000人/天。“如果綜合比較的話，我給SAP打70分，SAP的客戶支持服務做得不錯，不足之處就是當時的公司人員變化太快，或多或少影響到項目。我們也能理解，SAP的實施項目很多，不可能只關注一個項目。不過，不論是北方區總經理展舸還是時任SAP咨詢服務部總監的芮祥麟，都對長虹項目非常重視。IBM要好一些，因為她在成都有辦事處，響應得快一些，能給到80分。”
后悔先上銷售模塊
如果要評估上線的4個模塊的運行效果，任宗貴認為反映最好的就是財務部分，目前所有的財務報表都可以在R/3系統中生成；銷售部門以前并沒有信息系統，上線后所有的業務都納入ERP系統，從業務層反映系統運轉得也不錯。如果給4個模塊排序的話，第一是財務，第二是銷售，第三是物料。而采購部分仍然是外面手工簽的合同傳回來后再人工輸入R/3系統中。
為什么先上銷售、財務、物料和售后這4個模塊呢？長虹的考慮是物料和庫存管理肯定要做，因為當時主抓ERP項目的副總袁邦偉是管物料的。上銷售模塊的原因是當時倪總看到全公司各關鍵部門惟獨銷售這邊沒有計算機管理系統，希望把銷售財務帳管進去。財務就更不用多說了。售后服務模塊原本長虹沒有考慮，因為在長虹內部有一種觀念就是只要產品做得好，售后服務這塊就相對不太重要。不過恰好那年全國都因海爾服務模式的成功掀起了一股售后服務熱潮，而身處市場熱潮中心的長虹自然也得首當其沖。另外，做售后模塊主要考慮空調產品，因為空調對售后服務要求高一些，包括安裝質量反饋、安裝費用的管理。
“現在看來，這四個部分難度最大的就是銷售模塊，現在讓我來選的話，肯定不會選銷售先上，因為太敏感了。我們當時對銷售的了解不是很多，也不知道銷售有那么復雜。銷售這邊我們花的經歷最大，相反對ERP項目負面影響也是最大的。因為做信息系統跟每個人的利益相關，銷售相關程度更大一些。”任宗貴舉了個例子，因為銷售要開增值稅發票，各個地方都有規定必須每月10日前開出去，商家拿去抵扣進項稅。
而前面提到有一段時間系統較慢、單子錄入問題，還有基礎代碼標準化的問題，各種原因都匯到一起，最后結果是每月10日前發票打不出來，商家就沒辦法抵扣。當時是剛上線的兩三個星期，趙勇都非常關注發票的問題，因為影響銷售。導致各個地方的銷售公司都反映ERP不好使，而且銷售又是任何一個企業生存的命脈，如果ERP影響銷售結果是非常嚴重的。
通過兩年時間慢慢磨合、溝通，任宗貴欣喜地看到現在銷售部門反而認為ERP非常好，并不斷提出新的需求，希望將ERP推廣到全國各地。另外，實施效果被任宗貴評為第四的售后服務模塊也有類似問題。因為空調的售后比較好做，安裝費是獨立核算的，容易管理起來。但是彩電售后服務很難做，不是每臺電視機都能做一個回饋，其服務費用是含在機器價格里，所以在帳上管理難度較大。
不過，任宗貴總的感覺是R/3這個產品太大、太復雜，要想吃透談何容易。“不過好在我們還有跳槽出去的這么多人，一個是他們對產品的了解深度比我們現在在家應該深一些，而且他們也參與了整個項目的實施，可能在技術的掌握方面比我們現在深。同時他們現在在外面當顧問，給其它企業實施，在實施過程當中可能有一些新的經驗，了解一些新的技術，這些人給我們的這個項目都起了很大的支持作用。”如此看來真的是應了一句諺語：塞翁失馬，焉知禍福。
12個新項目待批
追求完美似乎已成為每一個長虹人的信念，不論是對待產品還是工作，這種態度自然也體現在長虹的信息人員對信息系統完美性的追求。雖然在兩年內對ERP系統進行了多處的改進和補充，但任宗貴認為還是有一些地方需要改進，具體反映在進去的東西多，出來的東西少。“每月10G的數據進去，但真正對這部分數據的分析還比較少，這也是我們一直改進的地方。另外，想把業務做細，如把庫存管理、銷售流程改變一下，把系統數據做得更精更準確，更加實用，這樣才能更完美。另外，還準備將標準化的工作往前推到設計部門，把BOM往前推，但是這一點的確很難，現在很多上ERP的企業都反映BOM做不準，我們認為必須要達到95%以上才有意義。”
作為一個重視技術創新的企業，長虹在CAD設計工具上投入得也不少，PTC、UG的產品都用，應用效果也不錯，不足之處在于還沒有一個PDM產品將數據都管起來。“最近我們想將設計資料進行信息化管理。設計師將產品做出來以后都有個清單，如電視機都由哪些部件組成，以前各設計師自己搞一個電子表，沒有一個共享的平臺。現在我們準備把這個平臺做起來，爭取做在R/3系統中，方案已經出來了，正交給公司報批，而且這件事情我們準備自己做。”但是任宗貴認為上PDM之前一定得把基礎數據做準，不然不會輕易上PDM.因為投資壓力很大，如果沒有產出就很難交代。而且一旦上PDM的話，設計部門先期就要做很多的基礎性工作，這也需要不斷說服。
任宗貴認為接下來長虹可能還要用半年到一年時間解決這些問題，然后再考慮第二階段有關生產計劃、CRM及SCM的事情，因為陣地還沒有鞏固的情況下，在公司內部都很難說服別人上新系統。據悉，黃東進今年共上報了包括SCM、CRM等12個項目，因此明年的投入會多些。在硬件產品的后期投入上，可能在存儲上面做一些調整，因為長虹現在系統很多，OA系統、電子郵件系統、還有ERP及其它系統，但都是單獨的，而且還由3套人馬管理這3個系統，今后任宗貴計劃把存儲集中到一套，以便于備份和管理維護，同時就自然而然地提出了一個企業門戶的概念。“我們現在用的IBM7133陣列，在這兩年多還是很穩定的，原先共500G的硬盤物理容量，現在已經不到100G，一年之內肯定還要擴容。”
跟不上業務需求
令任宗貴欣慰的是，當初實施難度最大的銷售部門在初步體驗到ERP系統帶來的方便之后，已主動要把這套系統推到全國各銷售公司。“我們也有這種想法，后來發現通信費用比較高，一個點需要兩條專線，如成都：一條線路是成都分公司通過DDN專線與總部連接，另一條是分公司到成都郊區的庫房，這是條同城DDN專線，兩條線加起來每年的租金就得5萬元。目前長虹共有200多家分公司，算下來大概是每年得1000多萬，成本太高，所以還沒有行動。
現在想用VPN技術，這個要便宜一些，這個方案正在往上報。另外，我們還在綿陽做了個試點，通過電話線連接經營部，在經營部的R/3用戶端直接下銷售訂單，再打印出來提貨單，現在想把這種方式推到全國各地。“任宗貴認為現在這種情況對數據的準確性和及時性很難提高，不管怎么說從外地把單子傳回來，由于標準化代碼的不統一或者筆誤都會造成數據不準確。而通過系統，在當地操作代碼肯定不會錯，因為如果出錯一打印當時就可以查出來了。順利的話，下半年就會通過VPN將各銷售公司連接。
生產模塊也是長虹的第二期計劃，計劃在廣東新建的高科技工業園進行試點，但任宗貴心里也沒底，因為他知道國內在生產管理上做得好的企業實在不多，很多企業雖然上了生產模塊，但實際上管得很粗。而在長虹身上，一是IT人員的能力還是不夠強，其次是長虹內部的基礎管理還有待加強。一旦上生產模塊，工藝路線一定要準，定義工作中心，粗了沒意義，細了就要求數據很多而且一定準確。長虹也曾打算在總部找一個工藝比較簡單的生產廠進行試驗，但問題就是產品與產品之間的物料關聯度太大，如空調與電視的元器件有交叉，導致只上一個點算出的計劃不準確。如果在廣東試點的話，長虹準備請一個好的咨詢公司幫助做項目管理，具體的工作還是由自己來做，這也是今后長虹在項目實施中大多會采取的方法。
出口如今已是長虹新的經濟增長點，過去長虹出口不多，但從1998年起長虹抓出口，1999年的500萬美元到2001年的1億美元再到今年上半年的3.5億美元，實現了其超常規的增長。據悉，長虹的出口業務部也在用R/3系統，現在反饋的結果是功能需要進一步拓寬。但因為SAP有專門的貿易行業解決方案，而R/3的特長并不在貿易方面。
所以任宗貴最近也一直想找一個平衡點，或者只能在另外一個適合的系統中去做，然后和R/3做接口。對于他來說，當然是希望把所有的業務都放在一個系統中去，今后如CRM、SCM也都想用SAP的產品，因為長虹不可能準備幾套支持人員分別負責不同的系統，同時，系統的集成也會對數據的準確性產生影響。
對于年初倪潤峰和聯想集團董事局主席柳傳志的高層密談，任宗貴認為對于他們來講可能今后會在某些項目上與聯想控股的漢普咨詢合作。總的來說，任宗貴認為他們今年上半年過得很充實，上報的12個項目就等待上級批準后批下經費再加上企業的投資就開始下一輪的信息化建設。他透露，在第二期項目中長虹還會在計劃和預測上多下工夫，將現在單純的成本會計提升到管理會計的高度。不過他也承認，最初設想的把國內外的上下游廠商都連接起來，也是3～5年之后的事了。
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