中國管理軟件陣營開始裂變

　　“南金蝶、北用友”的說法從財務軟件時代延續到ERP時代，用友、金蝶是一對勁敵。但是隨著今年兩家公司的戰略調整，這一局面徹底改變了：用友做深，金蝶做專。這兩個老對手沿著不同的方向走下去，說不定會從對手變成伙伴。

　　用友突圍：血拼中高端市場

　　在賽迪顧問最新的年度報告中用友拿到了數個第一，并在ERP市場首次超過SAP.這是中國ERP發展史上的重大突破點和里程碑，國產ERP已經具備了與SAP和ORACLE等國際巨頭叫板的能力。實際上在2002年，用友正擺脫籠罩在頭上“中低端ERP廠商”和“財務軟件供應商”的名頭，多年在高端ERP市場上的厚積薄發使得用友得以在2002年如愿以償，在保持中端市場持續增長的基礎上，頻頻在高端ERP市場上向國際廠商發難。

　　這正是用友的新戰略：瞄準SAP，血拼ERP高端市場。

　　據悉，用友去年研發投入超過1億元，其中60%投到中高端的產品上。“照目前用友ERP-NC的發展來看，在未來3年內，該產品的收入至少會達到今年的5倍。”用友總裁何經華明確表示。

　　而來自另一國際巨頭Oracle的聲音似乎更具說服力：“在中國，最可怕的競爭對手不是微軟、SAP、SUN這些同樣來自海外的軟件公司，而是用友這樣具有實力的本土軟件公司。”

　　金蝶轉型：專注產品，服務外包

　　與用友從高端的產品形象上效仿SAP有所差異的是，金蝶走了另外一個思路，在企業經營模式上學習SAP.今年金蝶做出重大的戰略轉型。“未來的金蝶是一家產品型的公司。”徐少春的這句話意味著金蝶將專心做產品研發，其軟件服務業務將逐漸外包給合作伙伴。

　　在發展的十年間，金蝶趕上了兩個大潮：一是財務軟件，二是ERP.雖然在同類企業中其增長速度已經保持了較高的水平，但徐少春仍然認為金蝶遇到了發展瓶頸，在戰略上走了一些彎路。“金蝶跨越式發展的瓶頸就是服務。”徐少春意識到如果要“通吃”所有的領域，最終的結果是資源越來越分散，強勢也會變成弱勢。“如果再不為企業重新定位，金蝶的命運就是等著被兼并。”做技術出身的徐少春最終選定了產品研發作為公司的發展方向。

　　SAP是一家典型的產品型公司的成功案例，如果沒有與全球五大咨詢公司的合作，也就沒有SAP今天的成功。金蝶所學習的也正是這一點。

　　重構軟件產業價值鏈

　　金蝶在戰略調整的同時還發布了BOS（商業操作系統）開放式平臺技術，這一次金蝶的產品取向與《計算機世界資訊》發布的《2003年中國軟件平臺發展戰略研究報告》中的觀點不謀而合。報告顯示，由于軟件業的基本矛盾和新平臺的誕生，中國的軟件產業正在發生變革-未來的競爭就是平臺的競爭。

　　這意味著未來軟件產業的價值鏈上將多出一個“平臺”的環節，“到2005年，主流的管理軟件都將基于業務基礎軟件平臺”，計世資訊分析師曹開彬認為平臺模式將會激發出ERP市場巨大的規模。而金蝶的BOS恰恰就是業務基礎軟件平臺。

　　由此，金蝶在這個新的價值鏈上占據了兩個重要環節，一是賣管理軟件，二是賣平臺。對此用友卻有不同的看法與做法。用友產品與業務發展總監鄭雨林對這一平臺的興起提出了質疑，他認為大型ERP廠商不會選擇第三方的平臺，而小型ERP廠商會選擇IBM、BEA等大型中間件廠商的平臺，因此國內廠商在這一領域機會很小，并表示用友不打算單獨做這一塊買賣。

　　除了對未來產品方向上的不同定位，金蝶與用友在產品定位上也存在較大差異：用友強調全力進攻中高端，而金蝶則調整為鞏固中端；用友今年的重點依然是ERP，而金蝶則強調企業應用套件的概念；用友的ERP本身就是一個平臺型的產品，而金蝶將平臺與應用軟件獨立，“腳踏兩條船”。雙方最大的不同體現在經營模式的區別上：用友選擇了全面出擊，產品、實施、咨詢、渠道、人才培養，自己構建一個龐大的ERP生態鏈，而金蝶只做最強項的產品。這種差異表現出來的是中國管理軟件廠商的成熟，他們在選擇走自己適合的發展道路。很顯然，誰對誰錯現在下結論為時過早，因為戰略只是一方面，更重要的還是企業如何去做。