編者按
汽車配件作為汽車產業鏈中的關鍵環節，在歐美已淪落為“銹帶”工業。中國企業借助低成本的優勢，本可以在這個領域大展拳腳，實際情況卻是大多數國內廠家無法領先于國際市場，在產業鏈中一直處于低附加值位置。福耀的十年國際化具有務實和進取的特色，可供眾多渴望參與全球競爭的中國民營企業借鑒。
福耀的前身只是一個生產水表玻璃的鄉鎮小廠。今天，每兩輛汽車就有一輛安裝的是福耀玻璃。它在國內乃至東南亞汽車玻璃行業處于寡頭壟斷地位，海外市場銷售額和國際市場貢獻的利潤比例都超過1/3.在全球競爭最激烈的日本以及北美汽車配件市場，福耀甚至占據了20%的份額。
因地制宜，順勢而為
福耀的目標是成為一家高度專業化、國際化、在汽車玻璃銷售和維修領域中居領先地位的公司。二十多年來，福耀堅持“替中國人做一片屬于自己的汽車玻璃”的樸實理念。福耀選擇的產業，注定了其要走國際化經營之路。
改革開放伊始，大量進口汽車涌入中國，基本上使用日本玻璃，其進口的成本一兩百元，而售價卻是幾千元，巨大的利潤空間吸引福耀進入汽車玻璃維修領域。福耀引進當時玻璃制造行業最先進的芬蘭設備，僅四五年時間，就占據了國內維修市場六七成的份額。但僅做國內市場，進一步發展只有苦等國內汽車工業的繁榮，對于想盡快成長壯大的福耀來說，走向海外是無法回避的選擇。
進軍加拿大汽修市場，因質量問題被全部退貨，這讓福耀認識到自己與“能夠滿足轎車工業需要”的玻璃工廠的差距。隨后，福耀再次重金從芬蘭引進當時國際最領先的鋼化爐，并按芬蘭標準建設新工廠，抓住美國對高能耗高成本產業進行削減的時機，福耀再次揮師北美。
起初，福耀設想建一座中等規模的汽車玻璃廠，雇用了10多名員工后，發現無法承擔勞動力成本，不得不退一步，變成分銷中心。玻璃運到后，更換包裝再發給美國客戶。后來發現，美國人是以片為單位購買，把運費、重新包裝、材料和人工費加上去，成本增加了一倍。只好再退一步，將倉庫賣掉，只做市場開發和售后服務，此后福耀在美國的業務一直節節攀升。
在遭遇反傾銷后，福耀加快轉向國外OEM市場，此舉不僅避免了貿易壁壘限制，而且使其超越配件市場，進一步接近為汽車廠整車配套生產的目標。通過努力，福耀先取得了為韓國車廠OEM配套的資格，之后又進入了美國OEM提供商名單。
福耀的領先源于高起點地引進國際最新技術設備，后來福耀玻璃還通過與跨國公司合作不斷引進新技術，加以消化吸收和創新，在汽車玻璃成形上達到了與世界知名公司相抗衡的實力。福耀在成本上具有國外同行無法匹敵的競爭優勢，加上技術上能達到國際同等水平，最終得以躋身于世界名牌行列。
點評
福耀進入美國時，明智地選取了行業強手不太關注、競爭相對較小的破損汽車玻璃的替換品市場。先建工廠的習慣性做法讓福耀繞了一個大圈。意識到錯誤后，福耀不斷調整，最終找到了適合自己的國際化方式。
直銷使福耀在成本上的優勢迅速體現出來，在現階段，其產品的競爭優勢只有在直銷模式下才能得到最大程度發揮，制造基地留在中國本土是一種揚長避短的現實策略。從看似國際化高級階段的建廠退回到直銷的初級狀態，確保其更好地發揮成本優勢。
事實上，就汽車玻璃產業而言，在成本最低的前提下，應該具有更快捷的客戶服務響應能力，這依賴于良好的物流系統。長久來看，福耀需逐步建立和完善自己的物流網絡，這才是其國際化的最佳形式。
借船出海，得失參半
福耀在進軍北美市場的同時，選擇有三百多年歷史、在汽車玻璃行業位居全球三強的法國圣戈班進行聯姻，并在適當的時候“友好”分手，這次合資在福耀的發展史上具有重要意義。
上個世紀90年代初，福耀遇到了“關坎”——長時間增長緩慢。靠一己之力已不能使企業實現質的飛躍，唯有借助強大的外力，才能在運營、管理、技術、理念上使公司朝世界一流企業邁進。為了使玻璃制造真正跟國際接軌，福耀出乎尋常地選擇讓圣戈班控股，福耀也由此從單一的汽車玻璃生產企業，轉而成為具有汽車玻璃設計能力的企業，為進一步發展贏得了機會。
由于圣戈班只把福耀看做其在遠東地區的一個工廠，用以供應亞洲客戶，而福耀希望在全球范圍內拓展市場，合作不久，雙方就產生了沖突，矛盾集中在開發國際市場上和對中國市場發展的戰略上。圣戈班堅持產品出口到美國要謀求高利潤，斷然拒絕了福耀希望提供價格支持的請求。圣戈班在南美有自己的工廠，福耀拓展北美市場，與其全球布局發生沖突。
福耀的錯誤在于沒能意識到這一點，本應在合作之初就首先探討的問題最終帶來了同床異夢的結局。圣戈班用逐步抬高出口產品定價的方式來制約福耀在海外的發展，造成其前所未有的虧損局面。福耀在合資三年后主動提出回購股份，分手后得到了圣戈班五年內不進入中國市場的承諾。
點評
三年時間里，福耀的員工直接到圣戈班的生產線培訓，從設計思路、流程和生產工藝上見識了國際先進水平的管理方法，學會了怎樣做一個典范的玻璃制造商。圣戈班變成了福耀全面提升企業能力的一塊跳板。合資確實讓福耀在產業鏈條中上移了一步，從單純生產跨入了設計、研發領域，奠定了福耀日后成長為世界級大型企業集團的關鍵基石。福耀親身積累了與狼共舞的寶貴經驗，加深了對競爭對手的了解，也展示了高超的“外交”技巧，爭取了寶貴的五年緩沖期。
軟硬兼施，合作共贏
福耀在美國、加拿大的迅速崛起讓全行業虧損的美國本土企業感到了威脅，隨著福耀玻璃在北美市場份額的不斷增長，占美國汽修玻璃市場28.1%份額的PPG公司，提出了反傾銷訴訟。
福耀據理力爭，同時加大推廣力度，使美國銷量不降反升30%，在針鋒相對的同時也開展說服工作，提醒對方不要“鷸蚌相爭，漁翁得利”，表示希望握手言和，合作雙贏。束手無策的PPG也認識到，高成本是問題的根源。福耀提出的合作條件打動了美國人。PPG在亞洲沒有生產基地，與福耀合作，對降低制造成本有很大幫助；而福耀在歐美沒有工廠，造成物流上的缺位，PPG可彌補這一不足。
合作是符合雙方最大利益的，PPG提供技術、設備支持，在福耀建設具有世界領先水平的汽車浮法玻璃生產基地。福耀負責生產，PPG負責北美市場的物流和銷售渠道，福耀讓出一定的經濟利益。PPG停止了對福耀的反傾銷調查，福耀爭得了0.13%的進口關稅。
一對勢不兩立的“冤家”，就此化干戈為玉帛。合作是成功的。PPG還主動為福耀的管理團隊提供培訓，幫助福耀提高現有的管理水平。
點評
福耀不僅贏得了官司，還將對手變成了伙伴，心甘情愿地把自己領進北美市場，此舉使更多的美國汽車制造商成為福耀的客戶。同時，事件的“國際廣告”效應，為福耀開辟了通向歐洲市場的道路，在日本、俄羅斯、澳洲的市場份額也迅速擴大。PPG還讓福耀實現了十多年夢寐以求的理想——進入上游基礎材料行業，為提升參與整車研制、產業鏈條上移又邁出了關鍵一步。
國際化戰略下的企業競爭力
福耀國際化的成功，根源在于不斷降低成本，提高性價比的能力。體現在人力資源管理、靈活應變能力、技術、國際資源整合和價值鏈提升策略。
面臨全球化市場競爭，本土管理能力的不足成為福耀的發展瓶頸，其及時聘用經驗豐富的國際化人才，公司里外籍工程師隨處可見。而在操作層面，能用高中生的崗位，不用大學生。汽車玻璃業是典型的勞動密集型產業，福耀玻璃產品的員工成本不到美國同行的1/5，加上關稅和運費，仍有很強的競爭力。此外，福耀在國內的固定投資成本也遠低于國際同行。
汽車玻璃市場分為配件和配套兩大領域，前者主要面向維修市場，特點是量少而種類繁多；后者是給汽車生產企業直接供貨，批量供應，品種較少。國際玻璃巨頭多集中于市場的制高點——配套領域。這給福耀帶來了與巨頭抗衡的空隙。在配套市場，福耀缺乏規模優勢，就用很低的人力成本來彌補；在配件市場，福耀借助生產線靈活，可以輕松更換很多不同產品。
福耀投入的研發費用占銷售收入的比例已達7%，一些自行加工或改造的設備能達到國際先進水平。奧迪對汽車玻璃的要求是公認的世界最高標準，排名在福耀之前的美國同行耗費十年不得不放棄，而福耀只用一年就成功了。福耀還被福特認定為“全球最佳金獎供應商”，證明其有能力與整車廠商進行同步設計，有資格參與世界名牌汽車廠商的全球設計投標。
在海外，福耀具有高超的對供應鏈和銷售渠道分別整合的能力。利用歐美合作伙伴的物流把汽車玻璃運到汽車主機廠的附近，利用當地資源完成附件的安裝，既降低了物流成本，又最大程度地保證了產品質量。福耀還與國際同行利用各自優勢進行聯合競標，大大提高了成功率。
福耀生產汽車玻璃的主要原料浮法玻璃95%依賴進口，包裝與運輸費占總價的四成以上，浮法玻璃的自產，使福耀大大降低了成本。此前福耀只是做汽車玻璃的后加工程序，由于汽車玻璃的許多新技術必須在原片上完成，浮法生產線投產之后，福耀可以自產原片玻璃，從而進入了汽車配件產業鏈的最高端——參與新車型設計，分享更高的附加值。
點評
高起點、向國際標準看齊，福耀很早就引入了更透明的治理結構，使用國際知名審計師，通過國際管理標準認證，引進信息管理系統，聘請國際外腦進行管理改進，不斷加強研發強度，使其在成本領先的基礎上，在技術上達到與國際同行同臺競爭的水平，在管理上不斷提升。由此帶來的競爭優勢使福耀能夠過關斬將，得到國際汽車巨頭的認可，并從配件商升級到配套商，進而參與整車的同步研發，從而有機會制訂行業的國際標準，在汽車領域擁有自己的話語權。
福耀實現了從供應鏈低端到高附加值的遷移，其成功之處就在于能夠鍥而不舍地做同一件事，有效保障了成本最優化和服務的專業化。
福耀的國際化經驗
福耀的經驗告訴我們，東道國對外來者的態度是重要的，盡管遇到了進入壁壘，依靠成本優勢仍然可以找到一個不為強大對手關注且具有一定需求的細分市場，也可以選取對提升自己能力有益，又能回避進入障礙的途徑，中國企業仍然可以在這種環境里生存壯大，并伺機擴大自己的領地，改變與對手的競爭態勢。在不同的階段應該在對手型競爭與合作型競爭之間靈活變化，最終以弱勝強。
