“從今往后，現金由公司統一管理，子公司不再有投融資權�！�2001年在中國鋁業股份有限公司（以下簡稱中鋁）的一次重要會議上，中鋁CFO陳基華話音未落，馬上就有人質問：“我拿到的貸款能在基準利率基礎上下浮五個百分點，你行嗎？”
一下子，幾十雙眼睛都聚焦在陳基華的身上。
“我要是拿的貸款利率比你高，這個位置你來做！”當然，這個位置還是由陳基華坐了下來。作為CFO，陳基華比誰都清楚，既然代表中鋁跟銀行總行談，拿的利率一定比子公司拿的低。
2001年，中鋁上市在即。為吸引美國投資者，公司必須按國際標準來制訂企業的財務戰略，首當其沖的就是建立集中化的財務管理體系。
邊上市，邊集中，經過幾年的艱難整合，陳基華可以驕傲地宣稱，中鋁已經成功建立起收支兩條線、非常清晰可控的財務集中控制體系�！艾F在，我可以把貴州子公司的錢用卡一劃，錢就跑到北京了，貴州公司根本不知道，也不需要知道�！弊诒本┛偛康霓k公室里，陳基華可以實時看到公司所有的信息，包括生產經營中心的生產進度、營銷中心的銷售收入、投資中心的投資項目等等，甚至他還可以清晰地看到企業的血液—現金流是如何流進流出的。
削藩
2001年，初入中鋁的陳基華在了解了公司以前的管理模式后，深感自己這個CFO責任重大——要將分散在全國各地數十個子公司的財務控制權收繳中鋁北京，這無異于虎口拔牙。
“如果財務管理改革不進行，很難想像其他的改革能否進行下去�！笨战档街袊X業后，陳基華的財務戰略就一刻也沒有離開“集中”與“統一”。然而，讓集團上上下下所有人都要知道并接受這個理念談何容易，尤其是讓各子公司在自有財務控制權體制下的既得利益者放棄權力，更是“知易行難”，熬過來的陳基華回首財務集中化之路坦言，“跨不過這個坎，就無法發展�！�
當時，像中鋁這樣的國有企業都面臨著兩個困難，一是如何使中國公司成為一個地地道道的、符合資本市場規則的公司，這絕不是設立了董事會、監事會、股東大會就能解決的。二是上市以后，如何將上市過程中向投資人做出的承諾、計劃、戰略付儲實施。
“中鋁業務的整合是以財務為依托的整合，而且進行業務整合是建立在財務管理整合的基礎之上，這樣才是有控制力而非浮在表面的人事整合，這種整合才會有績效。”陳基華介紹，“另外是要按業務規矩來辦事，是流程系統的管理，而不是看對方是否與自己關系好，遇到困難時通過系統和目標來調節，而非人治�！�
集團式企業的控制權，尤其是財務集中控制一直以來都是管理者頭疼的事情，按照上市公司的國際標準改造，中鋁存在兩個層面的問題，一是公司上下如何認識這一問題，另一個是如何進行財務管理變革。
一般涉及體制方面的改革，必須從上而下，不可以從下到上，漸進式改革必須是最高管理當局推動。財務拉動企業整合，當然更離不開一把手的支持。
“公司領導非常支持這一工作。作為公司法定決策人的CEO，責任重大，意圖就是要把中鋁變成一個真正的公司，我們就必須去執行�！绷硗饩褪枪芾韺用�，“中國鋁業從出現、組建、注冊到上市，事實上管理團隊是有不同利益主體的，我們的整合方案不是代表個人利益，而是整個決策層的意志和公司的最高利益�！标惢A堅持認為，假如說這個做法不符合公司的利益，那么這種做法就很難推行，總公司也會被架空。整個北京總部，如果連投資決策權、財務管理權都沒有，就不能稱其為總部了。
在整合過程中，CFO最重要的功能應該是總部跟下面的溝通。雖然管理層都清楚要財務整合，但是CFO要引導著大家走，例如說陳基華對分公司經理明確：過去分公司是法定資產人，可以管理財務，但現在行不通，分公司只是總公司的一部分，沒有資產所有權，分公司只負責運營。當然首先要明確，企業的職能是生產出好的產品、控制成本、維護公司運營穩定。
過去分公司還要負責項目規劃，現在權力上收，分公司經理只需提建議，最后總部再通過績效管理的方式讓分公司經理重新找到一個定位。而公司所有的財權都由CFO控制，那么CFO無疑就會成為一個重要節點，而財務集中制的改革又是一劑猛藥，這就需要CFO取得上下兩方面的信任。
“CFO所干所想的，必須是董事長所干所想的，假如董事長不這樣想，那就不可能推行財務整合，CFO只不過是幫助、協助首席執行官完成這一整合。”陳基華說，“其次，在某個階段，這算是猛藥。猛藥雖有壞處，但我的看法是在看壞處的同時要看到得到的好處，一定要兩利取其大，兩害取其輕，關鍵是如何權衡得失。”
平亂
“改革中的阻力當然會有，但是我認為最重要的是要先把職能定位說清楚。很多企業出了問題就是不知自己要做什么，角色定位不清絕對是核心問題，忘記了自己是誰�！标惢A很樂于分享自上而下推動改革財務集中管理制度的經驗，“比如審計，合格的東西就應該蓋章，不合格的東西就不能蓋章，但如果出現問題，絕對是他忘記了自己的角色，濫用職權�！�
公司第一次開會，陳基華表態，管理體制決定了公司的管理方式，分公司是總公司的一部分，那就必須將財權收歸總公司�！昂芏喾止居龅竭@個情況就問到如果沒有財務權，那中鋁還是公司嗎？這個時候必須明確：分公司不是個人的，CFO代表總公司在整合，分公司就沒有資格管財務了。”陳基華拋出一個無可違背的大前提。
當時，中鋁旗下一些子公司的領導人都很不樂意交出財務控制權，總是在問這些錢“他們”拿去會干什么。陳基華就對分公司的經理說，“這錢既不跟你們姓，也不跟我姓陳，它姓中鋁。我作為中鋁的CFO，代表公司管理這個錢。至于這個錢干什么，不是你所關心的問題。你的任務就是生產多少產品，降低多少成本……”
傳統體制根深蒂固，要一下子連根拔掉，陳基華一開始就嗅到了“火藥味”。沖突，是面對面的，用“激烈”來形容也不為過。
在推行改革之初，一些“封疆大吏”也有抵觸，比較簡單的例子就是說大家相互看，如果一個公司出了問題，大家都在看CFO如何處理，而此時陳基華所做的每一個處理動作和決策過程，都會昭示著改革下一步的動向以及領導推行改革的決心，如果一著不慎，財務集中改革都有可能無法推進。
“第一財務必須統一，第二，你要給分公司管理層一個明確的信號，必須經歷財務整合。這里頭一定要有一個強烈的信號，在處理這件事情的時候，如果分公司認為可以有例外，那么就徹底完了。”
推行財務整合中，一個分公司經理始終消極回避，拒不執行中鋁北京的財務改革制度，陳基華電話通知他的副手：“這件事情必須在今天下午三點半之前搞定，如果不執行，你肯定過不去這道坎。”對方問：怎么叫我肯定過不去呢？陳基華斬釘截鐵地表示：“要么我走，要么你走。”
最后的結果顯而易見，對方通過其他渠道了解到陳基華推行財務變革的決心以后，不得不執行新制度。這一次沖突從側面向各封疆大吏昭示了CEO和CFO推行財務集中制的決心，從而加速了變革進程。
陳基華認為解決障礙的方式主要有兩個，“第一，一定要確保你所做的事情是正確的；第二，必須有非常堅定的信念，沒有任何余地去做，而且你要講究方法，這種事情在兩個管理團隊之間、特別是兩個高層管理者之間如何協調一致特別重要。”
晉階
財務集中管理的整合對于中鋁不僅僅是工作流程方面的改變，更重要的是所有員工確立了一個觀點：應當有財務管理的新規矩，應當意識到企業要注重公司效益，應當注重公司的價值，應當意識到財務管理極其重要。中鋁經歷了兩年的整合，員工基本能在大方向上認識到財務是如此重要，這是公司最大的一個改變。
過去全員認為生產第一、營銷為王、能賺錢的是老大，現在在中國鋁業公司內部任何人都會說：“你算賬了沒有？你有預算嗎？這是否符合公司的年度預算？這個是否符合財務管理方法呢？有沒有漏洞，有沒有內控的問題？”所有這些都是在財務新體制下建立的。即使中鋁CEO在講話的時候也會說：財務是核心、營銷是龍頭、生產是基礎、科技是動力。新的財務集中制度現在已深入人心。
然而，財務整合后權力上收，同時意味著將需要一套更科學、嚴格的考核激勵制度。“績效考核只需要看三點：第一是明確的職能分配，第二是嚴格的預算管理和控制，第三就是科學的考核體系。” 陳基華認為。其中，第一句話就是講職能定位，這是預算管理和績效考核的前提，CFO先得告訴大家你要讓大家做什么，先把規矩說清楚，然后再把人員的定位說清楚：工作內容、資源支持、評價考核與激勵懲罰。財務是一個工具，把這三方面串起來。機器就可以運轉自如。
這其中，最重要的就是績效評價管理。職能部門的運轉需要多個部門協調，而財務則是貫穿其中的一條主線。投資是出口，只負責在哪里花多少錢，有哪幾個項目；營銷是入口，負責把產品換成錢，要有一個準確的衡量方案，讓每個人知道他們在做什么，還有就是準確的預算體系。
預算過程中陳基華強調現金流的控制。預算不控制現金流，就很難進行下去，如果預算只支出100元，但現金仍可流出150元，照支無妨，則失去了預算管理的意義。很多企業有預算，卻不限制現金流，起不到管控作用。
無畏者有為，在財務改革的推動下，整個公司的體制也理順了。有人說，中鋁的財務是從幕后走到了前臺，陳基華并不完全贊同，他認為，財務還是在幕后，只不過是真正地執行了公司的戰略，代表公司去跟每一個運營單位打交道。“以前各分公司直接跟領導打交道，現在是財務‘看著’每個環節，因為全年的任務、成本、控制指標、分解指標都在財務這里，所有的運營都離不開錢�！�
