盡管隨著平衡計分卡（以下簡稱BSC）創始人卡普蘭和諾頓的后續研究與完善，BSC已經被提升為傳達企業戰略的手段，而并非績效考核的工具，但如今它仍在績效評價的討論中占據主導地位。然而，盛譽之下的BSC也并非完美。BSC雖然提出了指標選擇的四個方面，但并未給出選擇的一般原則。評價方法及其數量的選定、指標權重與評價標準的設定還都是問題，就連當初備受推崇的指標之間的因果關系鏈也很難做到真實可靠。一些已經實施BSC的企業傳出了置疑的聲音——BSC不僅未能解決企業績效評價的難題，這種“大雜燴”法反而使評價變得更加無序，對于非財務指標的考核尤為如此。所以，國內企業應用平衡計分卡的不少，成功的卻屈指可數（范慶樺，2003）。
針對這一問題，筆者借助訪談形式，通過與四家成功實施了BSC的國內企業的深度溝通，以借鑒實務界對BSC的成熟運用模式，并特別關注了非財務指標方面的績效管理難題（如非財務指標的具體選擇、財務與非財務指標的融合等）。
訪談對象簡介
截至目前，筆者訪談了四家成功實施了BSC的國內企業。雖然同問卷調查的大樣本相比，這里的調研對象不多，但通過深入企業實地、與BSC發起者與實施者進行直接交流，筆者掌握了關于BSC框架下績效評價，尤其是非財務指標評價情況的第一手資料；同時，由于上述四家企業中的三家都是國內大型的企業集團，在對它們進行了解的過程中還能夠獲得其下屬單位的相關信息。
表1對本文的訪談企業以及具體的訪談者進行了列示。
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訪談企業簡介 |
訪談對象簡介 |
BSC運用情況的簡介 | ||||
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企業名稱1 |
企業性質 |
所處行業 |
所在部門 |
現任職務 |
引入時間 |
BSC所起作用2 |
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A公司 |
國有企業 |
多元化控股企業 |
財務部 |
2001年 |
戰略管理 | |
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B公司 |
國有企業 |
多元化控股企業 |
財務部 |
財務部長 |
1999年 |
戰略管理 |
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C公司 |
國有企業 |
軍工企業 |
人力資 |
人力資源部長 |
2003年 |
績效管理 |
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D公司 |
國有企業 |
多元化控股企業 |
財務部 |
業績評價主管 |
2000年 |
績效管理 |
1 由于涉及商業機密，這里略去了被訪談企業的真實名稱，僅用ABCD來代替。
2 一般認為BSC的發展分為績效考核、績效管理、戰略管理三個階段，本文沿用這種劃分來這用來判斷BSC在被訪談企業中所起作用。
訪談結果的列示與整理
企業在BSC的實施中會面對不同的問題，為了突出本文的研究主題，即關注BSC框架下企業非財務指標問題，筆者將訪談內容細化為兩個部分，其一，對企業以及BSC實施的總體情況進行了解，包括使用BSC的最初動因、如何使用等；其二，聚焦于企業非財務指標評價，包括評價客體、評價維度、指標體系的構建、評價方法、評價標準以及實施效果，詳見表2.
| Ⅰ. BSC的總體實施情況 | |||||
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問題 |
解決方法 | ||||
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BSC的相關理論 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |
| 1.引入BSC的動因 | 最初通過財務與非財務維度的平衡來進行績效評價，后提升為戰略實施的核心工具。 | 基本是用于績效評價，雖然也認識到了BSC在戰略管理中的作用，但并未在公司的戰略實施中進行運用。 | 受到BSC相關理論的影響，最初將BSC用于績效管理，現在主要將其用于企業的戰略實施。 | 在IBM咨詢對公司的培訓中了解了BSC，并將其用于績效管理，并吸收了BSC以戰略為核心的思想，將公司的戰略規劃由單純的技術規劃過渡為真正意義上的綜合性的戰略規劃。 | 在普華永道對公司的培訓中了解了BSC，考慮到公司改革的需要將其運用于績效管理。 |
| 2.如何使用BSC | |||||
| （1）如何進行戰略規劃？ | 未明確，因為BSC是戰略實施的工具。 | 四家公司基本相同，公司戰略由總部高管們提出，并責成總部相關部門（如戰略規劃部、企劃部）進行實施；而具體的經營性戰略一般由各下屬公司、SBU等提出，根據重要性程度報總部審批。 | |||
| （2）如何進行戰略細化及落地？ | 借助戰略地圖將戰略分解成財務、顧客、內部業務流程以及學習與成長四個維度。 | 未使用戰略地圖進行戰略落地，完全按照企業自己的方式進行戰略實施。 | 吸收了BSC的理念，借助戰略地圖將戰略層層分解至個人，但未嚴格落地至戰略地圖所提出的四個維度。 | 未使用戰略地圖進行戰略落地，但借助了BSC的理念，通過KPI與BSC的融合來完成。 | 未使用戰略地圖進行戰略落地，完全按照企業自己的方式進行戰略實施。 |
| 3.BSC給組織帶來的主 要影響有哪些 |
該項旨在對BSC進行審視，與理論無關。 | 最為主要的是BSC帶來了整個組織理念上的改變，“戰略”觀深入人心。 | |||
| 4.影響BSC成功實施的關鍵因素 | 高管的支持、培訓、員工對變化的認同、跨部門的執行和推進團隊、會計及管理人員等因素都非常重要，但影響BSC成功與否的最重要因素是清晰的戰略以及企業文化。 | ||||
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II .企業績效評價非財務指標問題 | |||||
| 1.引入非財務評價指標的原因 | 強調非財務績效指標對過程的監控，而且組織大量的無形資產的價值無法通過財務指標衡量。 | 財務指標是短視的、結果性指標，而非財務評價卻是基于過程的評價，能夠追隨動因；同時，戰略的實施效果很大程度上要借助非財務指標來反映。 | |||
| 2.進行非財務指標評價的總體依據 | 戰略主導。 | 戰略主導，但也會根據經驗并參考行業標準，有時還必須考慮上級主管部門的要求，如國資委。 | |||
| 3.評價對象 | 泛化的組織與個人，未作具體區分。 | 總部職能部門以及下屬成員單位。 注：這里的“下屬成員單位”是指總部下屬的各分子公司、事業部等。 |
總部的職能部門、下屬BU部分成員單位正在著手建立員工計分卡以將考核深入至個人。 注：BU，即為business unit。 |
業務部門、職能部門以及個人。 | 總部以及下屬分部。 |
| 4.哪個部門負責非財務指標評價的工作 | 未明確。 | 財務部。 | 財務部。 | 公司級績效由戰略規劃部門負責，員工級績效由人力資源部負責。 注：C公司將組織 績效分為了公司 級績效與員工級 績效，前者只對于 下屬成員單位的 業績考核，后者是 針對個人的業績 考核。 |
財務部。 |
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5.指標體系的構建 | |||||
| （1）確定具體非財務指標的方法 | 對總部職能部門的考核 | ||||
| 從顧客、內部業務流程、學習與成長三個維度來選取指標。 | 采用360度打分法。 | 基本根據BSC所提供的三個非財務維度來進行。 | 完全拋棄了BSC的方法，按照對公司戰略的影響力、對公司年度經營業績的貢獻、指標的復雜性以及指標的創造性四個維度來選取。 |
基本沿用BSC的方法，從顧客、內部業務流程兩個維度來選取。 | |
| 對下屬成員單位的考核 | |||||
| 同上，未做組織結構的具體區分。 | 成完全拋棄了BSC的方法，按照戰略類指標、組織類指標等維度來選取。 | 根據下屬BU的戰略，對BSC的三個非財務維度進行了改良。 | 同總部。 | 同總部。 | |
| （2）有沒有建立非財務指標之間的因果關系鏈分析 | 按照BSC的理論，必須明確指標之間的因果關系。 | 沒有建立任何關于指標選取的因果關系。 | |||
| （3）對指標數量的要求以及依據 | 未明確。 | 沒有具體要求。 | |||
| （4）指標之間（包括非財務之間以及財務與非財務之間）權重設置的方法 | 雖然并未明確給出具體的確定方法，但是其強調四個維度應該一視同仁，而沒有偏向。 | 沒有切實可行的參考依據，但非財務指標的總體權重不大，僅占15%左右。 | 以公司的主觀經驗為主，但根據組織結構的不同，總部對BU層級的考核主要是財務指標，而在BU以下的下屬單位中財務與非財務指標并重，各占50%左右。 | 完全根據公司的主觀經驗，但按照戰略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。 | 會同時根據經驗以及行業標準來選取，但戰略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。 |
| （5）與財務指標的融和方式 | 按照一定的因果關系進行能夠結合，但財務績效始終是企業應該實現的終極目標。 | 沒有建立任何財務與非財務指標之間的因果關系鏈，僅通過對設置不同的權重將二者統一在一個績效考核體系內。 | |||
| 6.評價標準 | 只是提到了和目標值進行比較，但未明確指標值應該如何選取。 | 與預算目標進行對比，但僅將該目標的實現情況作為次年資源分配的依據，而非薪酬發放的依據。 | 根據行業以及公司的歷史最優水平進行比較，并以此作為薪酬發放的依據。 | 根據行業以及公司去年的水平進行比較，并以此作為薪酬發放的依據。 | 同時考慮預算目標、歷史值以及行業標桿并進行對比，并將實現情況作為薪酬發放的依據。 |
| 7.評價方法 | 未明確。 | 綜合計分法。 | |||
| 8.非財務評價指標的實施效果 | |||||
| （1）有無對非財務指標之間的因果關系鏈進行檢驗 | 需要積累足夠的數據以證明各指標之間存在相關關系和因果關系。 | 未進行任何因果關系檢驗。 | |||
| （2）非財務指標評價給企業帶來了何種收益 | 該項旨在檢驗BSC框架下非財務指標的有用性，與理論無關。 | 確實起到了對財務績效的追蹤作用，實現了對“過程”的關注，并通過與戰略的切合，使得組織成員能夠更好地理解組織的戰略，“戰略觀”深入人心。 | |||
| （3）進行非財務指標評價時，企業面臨的最大難題是什么 | 未明確。 | 指標難量化，主觀性太強。 | 指標難量化。 | 評價標準難以確定。 | 如何選擇最能與戰略相切合的非財務指標很難。 |
根據表2，筆者對上述結果進行了進一步整理：第一，通過將BSC在企業中的應用劃分為“完全沿用BSC所提供的方法”（以下簡稱“完全沿用”）、“對BSC所提供的方法有所調整”（以下簡稱“有所調整”）、“只接受其理念，使用企業自己的管理方法”（以下簡稱“只接受其理念”）、“完全拋棄了BSC的理論以及方法”（以下簡稱“完全舍棄”）四個層面，試圖明確BSC在企業的非財務績效評價以及相關管理工作中所起到的具體作用（見表3-I）；第二，筆者總結了BSC尚未明確的企業績效非財務指標的盲點問題以及被訪談企業相應的解決之道（見表3-II）；第三，盡管同為BSC的實施者，不同企業對BSC理念的理解和相應的操作不盡相同，表3-III對這種異同進行了比較。
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訪談結果 |
I . BSC的具體作用 | |||||||||||||||
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完全沿用 |
有所調整 |
只接受其理念 |
完全舍棄 | |||||||||||||
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A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |
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1．戰略落地 |
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2．非財務指標評價 | ||||||||||||||||
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（1）選擇非財務指標的具體方法 |
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（2）指標之間的因果關系分析 |
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√ |
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（3）與財務指標的融和方式 |
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√ |
√ |
√ |
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訪談結果 |
II . BSC尚未明確的績效評價非財務指標問題以及企業的解決之道 | |||||||||||||||
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A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |||||||||||||
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1.哪個部門負責非財務指標評價 |
財務部。 |
財務部。 |
戰略規劃部與 人力資源部。 |
財務部。 | ||||||||||||
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2．非財務指標體系的構建 | ||||||||||||||||
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（1）對指標數量的要求以及依據 |
沒有具體要求。 | |||||||||||||||
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（2）指標之間權重設置的方法 |
沒有切實可行的參考依據，但非財務指標的總體權重不大，僅占15%左右。 |
以公司的主觀經驗為主，但根據組織結構的不同，總部對BU層級的考核主要是財務指標，而在BU以下的下屬單位中財務與非財務指標并重，各占50%左右。 |
完全根據公司的主觀經驗，但按照戰略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。 |
會同時根據經驗以及行業標準來選取，但戰略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。 | ||||||||||||
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3．評價標準 |
與預算目標進行對比，但僅將該目標的實現情況作為次年資源分配的依據，而非薪酬發放的依據。 |
根據行業以及公司的歷史最優水平進行比較，并以此作為薪酬發放的依據。 |
根據行業以及公司去年的水平進行比較，并以此作為薪酬發放的依據。 |
同時考慮預算目標、歷史值以及行業標桿并進行對比，并將實現情況作為薪酬發放的依據。 | ||||||||||||
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4．評價方法 |
綜合計分法。 | |||||||||||||||
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訪談結果 |
III . 基于BSC的不同企業非財務指標評價的具體比較 | |||||||||||||||
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相同點 |
不同點 | |||||||||||||||
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理念上 |
①戰略越清晰，對企業的績效管理幫助越大； ②將戰略劃分為公司戰略和競爭戰略，并由不同的組織層級提出； ③BSC使“戰略觀”深入人心； ④強調企業文化在企業管理工作中的重要性； ⑤一方面承認非財務指標的“過程”導向以及對戰略的追蹤作用，但又強調財務績效才是組織應該實現的終極目標； ⑥戰略主導非財務指標評價； ⑦強調“權變”理論在非財務指標評價中的重要性。 |
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操作方法上 |
①沒有建立任何關于指標選擇上的因果關系； ②從公司的主觀經驗、行業特征等出發進行非財務指標的具體確定、量化、權重、評價標準的設置以及評價方法的選擇。 |
①戰略的細化； ②負責評價工作的部門； ③非財務指標的具體確定； ④指標的量化； ⑤指標的權重設置； ⑥評價標準的具體設置； ⑦評價方法的選擇。 | ||||||||||||||
訪談結果分析與反思
從表2、表3我們不難得出以下結論：
第一，盡管處于BSC實施的不同階段，但被訪談企業對BSC理念的理解相當透徹，并且趨于一致（見表3-I）。
第二，在具體操作上，被訪談企業均沒有全盤接受BSC所提供的方法，而是根據自身實際進行了相應的調整，這主要體現在非財務指標的選擇與確立上（見表3-II）。
第三，對于BSC尚未明確的非財務指標評價的盲點問題，如指標數量的限制、指標權重以及評價標準的設定等，企業一般都會根據自身的經驗，并借鑒相關的行業數據以及競爭者標桿來進行主觀判斷。
BSC框架下企業各異的非財務指標評價不得不引起我們的反思： BSC為企業帶來了什么？BSC到底能否勝任企業的績效評價工作？從訪談結果來看，除B公司引入戰略地圖外，其他三家被訪談企業并未采用BSC所提供的方法進行戰略落地，對BSC的運用實際上僅僅停留在績效評價層面；而另一方面，A公司和C公司的非財務指標體系也并沒有按照BSC的顧客、內部業務流程、學習與成長三個維度進行選取。在訪談過程中，這兩家宣稱實施了BSC的企業只是不斷強調自身對“戰略”、對“平衡”的重視，似乎這就是BSC的全部內容。這種在公司內部一方面高唱平衡計分卡、戰略地圖的贊歌，而另一方面實際應用還處于十分初級階段的“落差”，使我們不得不繼續思考其是平衡計分卡本身的問題還是平衡計分卡應用的環境問題？
