2014年中級經濟師人力資源專業精講：人力資源管理部門和管理者

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第二節 人力資源管理部門和人力資源管理者

人力資源部門和人力資源管理者的角色

與其他管理者一樣，人力資源管理者在組織中扮演著一定的角色，而所有人力資源管理者角色的集合就是人力資源管理部門的角色。密歇根大學的大衛·烏里奇教授的觀點影響最大，他采用四象限的方法將人力資源管理者和部門所扮演的角色劃分為四種。

橫向表明人力資源管理活動關注的是過程還是人員，縱向表示著眼于未來發展還是日常的操作工作，縱橫交叉就產生了人力資源管理者和部門的四種角色：戰略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。

（1）戰略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業戰略的制定中去，并且要確保企業所制定的人力資源戰略得以有效地實施，這就要求人力資源管理者和部門的工作必須以企業戰略為導向。人力資源管理人員應當負責定義組織的結構體系，即確定企業經營方式的支撐模式，清晰說明人力資源在驅動組織戰略實施過程中的地位。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色，提供組織結構的藍圖，包括該建筑物所有組成部分的說明及其任何協調配合的關系。

（2）管理專家指人力資源管理者和部門要舉行各種人力資源管理制度和政策的設計及執行，承擔相應的職能管理活動，如人力資源規劃、招聘錄用、培訓以及績效管理等，在這些活動中人力資源管理者應當開發與設計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統，表現出熟練的業務能力，并對部門管理者提供人力資源管理的專業性咨詢。

（3）員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業之間的心理契約，通過各種激勵方案的設計，激發員工的獻身精神，使他們更積極、主動地進行工作。

（4）變革推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器，及時定義、制定和提交有關績效團隊、縮短創新周期或實現新技術的變革計劃。其中文化的變革是人力資源經理面臨的重要挑戰。在幫助組織引進新的文化時，人力資源管理部門或人員必須定義和闡明文化變革的概念；闡明為什么文化變革是企業成功的核心；必須定義評估現有文化和理想的新文化的構成，確定衡量二者之間差距的方法；必須確定創造文化變革的備選方案。

例如在西爾斯公司的文化變革中，人力資源部門發揮了重要作用。1994年該公司改變經營。在推動變革的過程中，人力資源部門首先承擔了定義和闡明該公司文化的任務，引導100名高層管理人員對公司的管理理念進行討論和辯論，確定出“顧客心目中最好的公司”這樣的文化。該公司的人力資源管理人員還負責編寫了該公司文化變革的案例，列舉了由于員工奉獻精神增強從而提高顧客忠誠度以及商店利潤增長的數據。西爾斯公司的人力資源部是新文化的建筑師，重新定義新文化的每一個要求。

2007年密歇根大學和RBL集團從人力資源管理者角色的角度歸納了六項高績效人力資源管理者應具備的勝任力，分別是：可信賴的行動家、文化管理者、人才管理者/組織設計者、戰略變革設計者、業務聯盟和日常工作戰術家，并呈現出金字塔形狀。其中，可信賴的行動家位于塔尖，是人力資源專業人員能否成為高效人力資源領導者的核心要素；文化管理者、人才管理者/組織設計者和戰略變革設計者位于中間。作為文化管理者，人力資源管理人員應該尊重傳統文化并且幫助公司塑造新型文化、傳遞文化和推動文化；人才管理者/組織設計者則強調將員工的需求和組織沒計聯系起來，使人才管理在組織架構的有效支持下，持久發展；戰略變革設計者強調人力資源應該把內部的組織變革與外部的客戶期望聯系起來，從而使客戶導向的企業戰略對公司員工來說真正變為現實；業務聯盟和日常工作戰術家處于金字塔基部，被烏匡奇教授稱為“基柱——必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力。

六維角色模型反映了人力資源職業持續不斷的進步，與四種角色模型相比較更強調人力資源行業的未來發展方向。

人力資源專業人員需具備的特征

為了充分履行自己的職良，人力資源管理人員需要具備一定的能力和素質。由韋恩·魯克邦布、戴爾·荒克、迪夫·-久里奇以及楊國安所領導的密歇根大學研究小組耗費了10年時間，調查了20000多位人力資源管理人員和直線經理，發現優秀的人力資源專業人員應具有的能力特征主要表現為三個方面：

（1）專業技術知識，是指要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力，包括了解、評價與吸收最新的人力資源技術和方法，恰當地創造和實施人力資源活動的能力。專業知識是人力資源管理人員進行工作的基礎，也是他們區別于其他管理人員的主要標志。

（2）業務知識，是指了解本企收所在的行業、熟悉本企業所開展的業務，具備一定的經營活動的能力。人力資源管理的各項制度、政策和活動涉及公司所有部門和員工，如果對公司的業務一無所知，在開展工作時就缺少針對性，出臺的各種制度也會脫離公司的實際。這就要求人力資源管理人員對財務、戰略、技術和組織問題都有充分的認識和深刻的了解。開展工作時就缺少針對性，出臺的各種制度也會脫離公司的實際。這就要求人力資源管理人員對財務、戰略、技術和組織問題都有充分的認識與深刻的了解。

（3）管理變革能力，是指促使變革發生的能力，包括建立關系、管理數據、領導與影響、革新與創新。每一次即使是對組織戰略的最微細的調整，整個組織都會發生變化，這些變化都會導致執行或實施這些新計劃或新方案的人們之間出現沖突、抵制和感到困惑等情況。所以，人力資源管理人員必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監控變革完成的技能。為了確保人力資源管理在組織中地位的逐步提升，越來越多的企業開始對自己的人力資源專業人員提出明確的素質要求。例如，柯達公司將自己的人力資源管理專業人員分成實踐者和領導者兩類，實踐者偏于具體事務性人力資源管理活動的實施職能；領導者偏于戰略性人力資源管理的職能。并分別規定了相應的素質模型。

人力資源管理者的職權

（一）人力資源管理是所有管理者的責任

戰略性人力資源管理的一個重要觀點認為，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔人力資源管理的責任。這是因為：①有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況，而關于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持；②人力資源管理制度和政策的落實單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要各個部門積極地推行；③人力資源管理的實質是提高員工的工作技能，激發員工的工作熱情，從而推動組織目標的實現。這些活動貫穿在員工的日常管理之中，而員工是分散在各個部門中的，所以選拔、培訓、評估、激勵等各個方面的人力資源管理活動實際上是由各部門的管理人員來具體承擔。

（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權上的不同。人力資源經理及其下屬同其他管理人員的人力資源管理職責有一些明顯的區別，主要體現在他們所擁有的職權上。

1.職權及其劃分

職權是指制定決策、下達命令和指揮別人工作的權力。在組織管理中，職權分為直線職權和職能職權。直線職權是直線或梯級的職權關系，即上級對下屬行使直接的管理監督的權力。職能職權是顧問性質的職權關系，即進行調查、研究并向直線職權提出建議。擁有直線職權的管理者是直線經理，擁有職能職權的管理者是職能經理。直線經理擁有完成生產和銷售等實際業務的下屬，有權直接指揮其下屬的工作。因此直線經理需要負責完成組織的基本目標。職能經理不擁有完成生產和銷售等實際業務的下屬，他們只是負責協助直線經理完成組織的基本目標。人力資源經理屬于職能管理者，他們負責協助生產和銷售等方面的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務。

2.直線經理的人力資源管理職權

直線經理所具有的人力資源管理職權包括：指導組織的新進員工，訓練員工掌握新的技能，分派適當的人員擔任適當的工作，培養員工之間的合作工作關系，協助員工改進工作績效，向員工傳達組織的各種規章和政策，控制本部門的人事費用，開發員工的工作潛力，激發并維護員工的工作積極性，維護員工的身心健康，等等。

一般來講，當組織規模很小的時候，直線經理是可以獨立完成上述各項工作的。當組織規模達到一定程度時，直線經理就需要人力資源職能部門的協助以及人力資源管理專業知識的支持。

3.人力資源經理的人力資源管理職權

人力資源經理的人力資源管理職權既有與直線經理相似的直線職能，也有人力資源經理特有的服務職能。

人力資源經理的直線職能包括兩方面：第一，在人力資源管理部門內部，行使直線管理者的職權，指揮其下屬的工作；第二，在整個組織范圍內，對組織其他管理者可行使相當程度的直線職能，這是因為人力資源管理者由于工作關系能夠經常接觸組織的最高管理層，因此人力資源經理所提出的建議經常被當作為上級指示，從而受到直線經理的重視。

人力資源經理的服務職能也包括兩個方面：第一，作為組織最高管理層的助手，要協助組織最高管理層確保人力資源的戰略、目標、政策和各項規定的實施。第二，人力資源經理要為直線經理提供人力資源管理方面的支持，包括協助直線經理處理員工的任用、培訓、評估、激勵、晉升和辭退等各項事宜，處理健康、保險、退休和休假等各種員工福利計劃，督促遵守國家各項有關勞動和人事方面的法律和規定，幫助處理員工的不滿和員工之間的關系，協助開發員工的潛力等，努力設法提供最新的信息和最合理的解決方案。此外，為了使上述各項工作順利、協調開展，人力資源經理往往需要對直線經理提供必要的經常的人力資源管理方面的培訓，使直線經理掌握并不斷更新有關人力資源的政策、知識、技能和變化趨勢。

量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義

（一）保證人力資源管理對組織發展產生戰略性的貢獻

對人力資源管理活動進行量化評估，能夠直接揭示人力資源管理政策、實踐和組織績效之間的關系，一方面引導組織的人力資源工作與企業戰略計劃的制訂和實施緊密相連，促使組織在設定目標、評價目標實現能力時，就開始考慮人力資源問題，考慮人力資源政策的變革方案及這些方案的投人與產出，從而保證人力資源計劃盡可能與戰略計劃匹配，與組織戰略需要相符合。另一方面，也可以幫助人力資源工作人員有效識別那些明顯改善組織績效的人力資源政策與活動，保證有限投入的最佳回報，從而幫助企業及時糾正偏差，避免資源的進一步浪費，并減少不當的人力資源政策帶來的風險。此外，在量化評估基礎上建立起來的人力資源信息系統還可以為企業決策提供人力資源工作的詳細歷史數據，提高組織決策的主動性、正確性與可靠性，真正實現人力資源管理的戰略性影響與作用。

（二）有助于顯現人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位

國有企業長久以來采用靜態的勞動人事信息管理方法，不能及時反映人力資本損益情況，很難敏感地顯示企業中人力資源的冗余和短缺。一旦經營環境惡化，貶值的人力資源卻早已失去主動退出、培訓增值的有利時機。

對人力資源管理活動進行量化評估，一方面可以實現對人力資源狀況的動態評價，及時反映員工的知識技能和工作態度等方面的改善，切實根據組織目標科學配置人力資源，為人力資源開發政策的調整提供依據。另一方面還能夠將本企業的人力資本狀況與其他企業進行比較，促進個人和組織人力資源質量的共同提高，為企業靈活應對外界環境做出準備。

雖然人力資源管理人員很久以來堅持認為自己的工作對組織發展意義重大，但是到目前為止即使是在西方發達國家中也很少有證據能夠支持這一觀點。量化評估組織的人力資源管理活動不僅能夠使企業管理者及員工看到在人力資源上的投人與花費，更重要的是看到人力資源管理活動的有效產出，令人信服地顯示人力資源工作的價值。結果一方面促進企業進一步重視人力資源管理工作，增加有效投人，提高人力資源部門的戰略地位；另一方面也使人力資源工作有了評判依據，改變組織中其他員工對人力資源工作的不良認識，實現人力資源人員工作成就感。

（三）有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業靈活應對外界環境的改變

人力資源管理活動的績效評估方法

評價人力資源管理部門的成績，一般從兩個方面進行：一是對其本身的工作進行評定；二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻。

1.對人力資源管理部門本身工作的評價

從理論上講，應當將人力資源部門所承擔的各項工作分解成一系列可以量化的指標來反映每部分工作的工作業績，就如同用銷售額、市場占有率和財務成本等來評價財務部門的績效一樣，應當盡量避免使用主觀判斷性指標。但目前在實踐活動中還無法達到這種理想狀態，目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標和定性指標相結合。指標的選取是人力資源管理績效評估的關鍵，因為會影響評估的實施與結果的說服力。目前已有研究者對此進行了比較深入的研究與探討，確定出一些標準供組織參考。

2.衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效

人力資源管理部門的工作成效一般都很難直接體現在組織的經營績效上，往往需要通過中間變量的轉化，例如，對生產部門的培訓效果可以通過對生產的數量、產品的質量以及生產的成本這些直接反映組織經營績效的指標進行衡量從而取得；還可以通過對員工的工作滿意度、組織承諾等員工心理指標的測量來確定。為此研究者們以兩種中間變量為基礎，紛紛提出評估人力資源管理效果的模型。

（1）人力資源有效性指數，是由美國學者菲利普斯研究開發的。他通過8個行業91家企業的研究，得出了人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯系的結論。他還發現并證實了6個可以用來衡量人力資源管理部門績效的指標，分別是：人力資源管理部門費用/總經營費用，工資總支出/總經營費用，福利總成本/總經營費用，培訓開發成本費用/總雇員數，缺勤率和流動比率。人力資源有效性指數由上述6個指標及其有意義的關聯式組合而成：總收入/員工總數，資產總數/員工費用，經營收入/員工費用，經營收人/股東、股本總數。

（2）人力資源指數是由美國舒斯特教授提出的，由薪酬制度、信息溝通、組織效率、關心員工、組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人際關系、組織環境、員工參與管理、工作群體、群體間的協作能力、一線管理和管理質量等15項因素綜合而成。人力資源指數不僅說明了企業人力資源績效，而且反映了組織的環境氣氛狀況。