2014年中級經濟師考試人力資源管理專業精講：績效考核

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第三節 績效考核

績效考核的方法

（一）系統的績效考核方法

系統的考核方法包括目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法和標桿超越法。

（1）目標管理法。在目標管理方式中，管理者與員工會在一個績效周期開始時共同制定該周期需要完成的工作目標。這種目標基于組織的戰略目標，通常是可以量化的指標，可以在考核時加以測量。

（2）平衡計分卡法。平衡計分卡法是一種新型的戰略性績效管理工具和方法。它從組織的戰略目標出發，從四個角度關注組織的績效，即財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習發展角度。它的特點是更加全面反映組織的績效：不僅包含財務指標來揭示組織的經營結果，還增加了組織長遠發展所必備的客戶指標、內部流程指標和學習與發展指標。

（3）關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的目的是建立起一種機制，將組織的重大戰略目標轉化為各個層次的可量化或可行為化的指標和標準，以增強組織核心競爭力。其核心工作是建立起用于描述組織關鍵成功要素的關鍵績效指標體系。

（4）標桿超越法。標桿超越法的核心是選擇同行業內的企業作為本企業比較、學習、借鑒的榜樣，實現組織趕超企業、不斷提升市場競爭力的目標。標桿超越法更有利于激勵組織內部成員的潛力、也有利于促進經營者激勵制度的完善。

（二）非系統的績效考核方法

非系統的考核方法：包括排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法。

（1）排序法是指將員工的業績按照從高到低的順序進行排列。運用排序法進行績效考核，優點是簡單、實用，缺點是容易給員工造成心理壓力。

（2）配對比較法的基本做法是將每一位員工按照所有的評價要素與其他所有人進行若干次兩兩比較，然后根據比較結果排出績效名次。配對比較法比排序法更加具體、科學；缺點是隨著部門人數的增多，評價的工作量會幾何級數遞增。

（3）強制分布法要求評價者將被評價者的績效結果放入一個類似于正態分布的標準中。它將員工的績效表現劃分為多個等級，并確定每個等級的人數比例。這種方法排除了評價者主觀因素對考核結果的影響。但如果部門員工都同樣優秀，其公平性可能就會大打折扣。

（4）關鍵事件法要求評價者在績效周期內，將發生在員工身上的關鍵事件都記錄下來，作為績效考核的事實依據。關鍵事件法的不足之處在于每個評價者對于關鍵事件的理解程度可能不盡相同，評價者也許抽不出大量的時間來逐一記錄每位員工的關鍵事件。

（5）不良事故評價法是通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。這種方法能有效規避工作差錯造成的組織利益的巨大損失。

（6）行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），評價時評價者只需將員工的行為對號入座即可。

（三）各種績效考核方法的比較

排序法、配對比較法、強制分布法等考核方法主要是針對員工的整體績效水平給出比較。這幾種方法成本低廉、評價尺度統一。但是它不能顯示員工在某個具體領域的績效問題、無法應用于績效反饋面談。

關鍵事件法設計成本很低，但是可執行性不高。主管很難全面記錄關鍵事件，對于關鍵事件的概念也無法完全統一。同時，不同職位的員工之間的績效不具備可比性，因為對于不同職位來說，關鍵事件的內容和標準都不盡相同。

不良事故評估法可以幫助企業避免員工工作失誤引起的巨大損失。但是，同關鍵事件法一樣，他不能提供豐富的績效反饋信息。

行為錨定法的可執行性很好、評價誤差低，能夠反映員工各個維度的績效表現，非常適合于績效反饋面談。但是這種方法的設計成本很高、設計周期很長。

目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法都能提供一種組織績效的系統化解決方案，對組織戰略發展的支持程度高。如果指標設計合理，他們都能夠為員工的績效提供綜合和具體的評價。但是他們的設計成本較高，需要耗費大量的人力、物力。

標桿超越法可以為組織提供明確的趕超目標，有利于激發組織的斗志。但是他容易使組織陷入模仿標桿的漩渦中失去自身的特色。另外，如果標桿的選取出現偏差，還有可能導致決策的失誤

績效評價中容易出現的問題及應對方法

在績效評價中，評價者的主觀意識（某種偏見或錯誤），可能會影響評價結果的公正性。評價者應當知曉這些問題，以便最大限度地避免錯誤的發生。

（一）暈輪效應

暈輪效應指對一個人進行評價時，往往會因為對他的某一特質的強烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質。在這種效應下，主管通常會給自己信任和寵愛的部下較高的分數，對不喜歡的員工給予較低的評價，這會導致評價結果的失真。克服暈輪效應的核心是消除主管的偏見。因此在評價中有必要設定各種不同的著眼點，從不同的側面評價員工的業績，同時盡量選擇與工作績效相關的評價因素，從而消除主管偏見對員工績效考核的影響。

（二）趨中傾向

趨中傾向，指有些主管由于不愿意得罪人或所轄范圍過大，很難全面了解所有員工工作表現時，將員工的考核分數集中在某一固定范圍的變動中，使評價的結果沒有好壞的差異。

要克服趨中傾向，一方面，主管需要密切地與員工接觸、徹底與評價標準做對比，全面準確了解被評價者的工作情況；另一方面，可以采取強制分配法、排序法等非系統的績效考核方法加以解決。

（三）過寬或過嚴傾向

這是指一些主管人員在績效評價的過程中，有過分嚴厲或過分寬大評定員工的傾向。造成這種問題的原因，是主管人員采取了主觀的評價標準，忽略了客觀的評價標準。克服這類問題，組織可以考慮選擇適當的方法，建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓；另外，還可以采用強制分配法消除評價誤差。

（四）年資或職位傾向

年資或職位傾向指有些主管傾向于給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被評價者較高的分數。

出現這類問題，主要是由于管理者主觀意識太強，克服的方法是通過各種方式使評價者建立起“對事不對人”的觀念，引導評價者針對工作完成情況、工作職責進行評價

（五）盲點效應

盲點效應指主管難于發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。

克服這種效應的辦法是將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結果對員工績效的完全決定作用。

（六）刻板印象

刻板印象指個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。例如，有些主管可能錯誤地認為，男性的工作能力較女性容易受到肯定。為了避免刻板印象，考核者在對員工進行評價時，應當注意從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征。

（七）首因效應

首因效應是指人們在相互交往的過程中，往往根據最初的印象去判斷一個人。評價者要盡量避免僅憑第一印象或開端的對話就形成對對方性格類型和形象的認識，因為一旦形成這樣的觀察視角，就很容易將對方的一切言行舉止歸入該類型，從而影響對被評價者的判斷。為了避免首因效應對考核的影響，管理者應當采取多角度的考核方式。

（八）近因效應

近因效應指最近或者最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前產生的各種因素。評價者在績效考核中，應盡量避免因為對近期的績效和行為印象深刻，而以一種不夠客觀的眼光觀察員工。

為了避免近因效應，可以考慮在進行績效考核前，先由員工進行自我總結，以便使評價者能夠全面回顧被考核人員在整個績效考核周期內的表現

考核者的培訓

主管人員難免會將自己的主觀印象帶入績效考核中，這會使考核結果出現不同程度的偏差。解決這種偏差除了采取上文提到的方法外，還應該利用考核者培訓的方式加以解決。

考核者的培訓應當讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術，同時也要向考核者提出以此考核中存在的問題以及合理的解決方案。同時，為了增加考核者培訓的有效性，還應增加以下內容：工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性，合格與不合格員工的具體事例。

為了增強培訓計劃的有效性，管理者還要對培訓的方式加以選擇。可供選擇的培訓方式有：傳統的授課模式、群體討論會、專題研討會等。

在培訓和績效考核結束后，管理者還應當對培訓的效果加以評價，查看評價者是否將培訓中獲得的知識運用到了績效考核中、哪種培訓方式對提升績效考核結果的客觀性影響最顯著。