ACCA會員分享丨完善數字化轉型、財務管控，你必須關注這些問題

新冠疫情對企業發展的影響還在持續，在這樣的新常態下，企業非常需要通過深度的交流平臺分享優秀實踐，促進共同發展。

為此，ACCA成都近期舉辦了一場小型線上研討會，邀請了部分來自四川和河南的ACCA會員和合作企業代表，從不同的行業角度，分享企業對長期發展的戰略思考。參與此次研討會的代表將分享各自企業在數字化轉型、業財融合和財務管控等方面的探索和實踐。

在這個特殊時期，要想幫助企業從容應對未知和變化，專業會計師必須更深入地思索這些重要議題。

主持人：

四川旅游投資集團財務負責人、ACCA會員陳剛

對話嘉賓：

河南豫能控股股份有限公司總會計師、ACCA會員肖合燕

延長殼牌四川石油有限公司財務總監、ACCA會員楊毅

四川水電投資經營集團財務主管、ACCA會員張明蓉

東方電氣集團稅務經理陳蕾

某國企財務經理、ACCA會員海倩

成都天府華僑城實業發展有限公司項目會計主任、ACCA會員杜娟

01

數字化轉型，重點關注哪些問題

前期架構設計

要突破數字化轉型難點，必須聚焦戰略規劃和頂層架構設計。

“數據如何在不同的模塊或者是不同的業務端口進行比較完美的調取，系統與系統之間如何兼容是我們一直在思考和解決的問題。” 四川水電投資經營集團財務主管、ACCA會員張明蓉表示。

延長殼牌(四川)石油有限公司財務總監，ACCA會員楊毅認為：“建立大數據平臺的過程有很多痛苦。因為技術在迭代，我們六、七年前做藍圖的時候，可能沒有辦法預料到現在的技術，這就需要不斷學習和優化。”

 “要建立整體的IT藍圖和戰略，把地基和框架打好，同時要兼顧技術的迭代，讓架構系統足夠靈活，以便在未來可以不斷延展。”

河南豫能控股總會計師、ACCA會員肖合燕則提到了綜合性集團設立財務共享服務中心需要思考“是自上而下還是自下而上”的問題。

肖合燕分享到：“豫能控股是河南投資集團下屬公司，財務共享中心是從集團層面來建設的。河南投資集團作為一家省級資本運營公司，涉及的產業較多，做財務共享中心建設時經過了一到兩年的探索，至終在戰略架構上確定了由集團來統一規劃、統一部署、各板塊實施、集團集成的思路，建立了“1+5”的財務共享中心的框架模型。”

1是指河南投資集團總部的管控中心，負責頂層設計、統一搭建財務共享服務平臺、實現管控加服務的功能。

5是指投資集團旗下的5個相對成熟和標準化的板塊，分別實施和應用財務共享系統，但受總部IT、業務、運營、和財務安全的管控。

“‘1+5’框架模型的設計一方面有助于集團公司更好地承擔服務戰略功能和市場運作的功能，加強全級次的財務監督來推進整個經營模式，包括運營對象、投資方式、盈利模式和體制機制的轉變。另外通過搭建信息化系統平臺打通集團內部信息流通和管理障礙，實現‘資本權利上移、經營責任下沉、數據資源匯聚’。”

財務部門的參與度

在數字化轉型的過程中，財務部門需要作為項目組的一部分去全程參與、提需求、反饋，從而保證系統在倒計時交付時是財務部門真正想要的。建立財務共享服務中心，是很多集團企業數字化轉型中很重要的一步。

從前期建立財務共享服務中心到后期管理財務共享中心，企業前端財務部門的參與是非常重要的，延長殼牌四川石油有限公司財務總監、ACCA會員楊毅對此深有體會，她說：“共享中心離業務相對較遠，密切的溝通非常重要。我們財務一定要和他們保持緊密的關系，多交流，多換位思考。經過這些年，我們才逐漸意識到，財務不是一個支持部門，它是企業的有利抓手。財務能夠幫助企業做好價值判斷，所以它不僅是支持者，更是一個引領者。”

標準化的重要性

對業務缺乏了解、流動性大，是財務共享服務中心人員的普遍特點。因此，如何傳承知識和技能變得尤為重要。

延長殼牌四川石油有限公司財務總監、ACCA會員楊毅提到：“知識應該通過體系而不是人固化下來，實現傳承。撰寫詳細的標準化流程和工作指南是復雜和痛苦的，但通過標準流程、數據存儲、資料管理和培訓體系的建立，效益是會逐步顯現的。”

02

業財融合和財務管控面面觀

業財融合是很多企業近幾年關注的重點。

成都天府華僑城實業發展有限公司項目會計主任、ACCA會員杜娟分享到：“我們公司的經營指標會下發到每個財務人員，以推動財務部門與業務部門的對接，幫助經營指標的順利完成。這是財務向業務下沉的一個有效方式。

另外就是狠抓培訓。財務部門和業務部門的培訓通常安排在一起。通過培訓，財務部門可以了解所有業務部門的情況，業務部門對財務的工作也有所了解，這樣一來，雙方在工作中的溝通就比較順暢了。”

四川水電投資經營集團財務主管、ACCA會員張明蓉也表示，水電投資經營集團將經營部和財務部進行人員融合，以避免在遇到難題時互相踢皮球的情況。

財務管控也是大型集團企業重點關注的話題。

東方電氣集團稅務經理陳蕾提到：“我們在財務管控方面主要以全面預算管理為抓手，加之大額資金的管控。待全集團財務共享中心上線，以及借鑒更多的數字化轉型工具后，企業將會釋放出更多的精力，更好地發揮財務管控的效果。”

嘉賓分享

▍海倩

某國企財務經理、ACCA會員

集團財務管控目前采取的是一個相對垂直化的管理手段。

在人事關系組織方面，首先集團會委派財務總監到下屬二級公司，他們對財務事項與管控擁有一票否決權，這在經營管理決策方面起到比較強的控制力；其次，我們每年會對所有財務人員進行全面的摸排，從中甄選部分比較優秀的財務人員，進行人員交流，實現人才能上能下。

在資金管理方面，我們搭建了一個大額資金的監管系統，實時監控下屬企業每日資金頭寸，大額資金集中上收到集團資金池統一使用。

在業財融合方面，我們會在財務部設置一些專人專崗，延伸到項目前端，對項目進行全方位和全程的把控，在項目投前階段管控風險，做好提前預警。作為集團財務管控手段之一的財務共享中心的建設正在推行中，怎樣實現限度的標準化，是目前我們還在進一步思考的地方。

▍楊毅

延長殼牌四川石油有限公司財務總監、ACCA會員

我們的財務部有兩個團隊，一個團隊做傳統的會計核算，另一個團隊做業務支持，基本上公司所有主要的業務決策，都有專門的財務人員去進行對接。財務深入到業務決策的各個環節中，為業務提供價值提升。

在業財融合的過程中，我們也面臨了一些挑戰，首先是人員能力的問題。業財融合不僅是財務需要了解業務，業務人員也需要具備一定的財務知識。這一方面，我們還需要做進一步的提升。

其次是數據化工具的運用。業務越來越復雜，如何更好地分析預測、提供前瞻性的建議，目前只靠人工的方式方法會有一些力不從心。加強數據化工具的應用是一項挑戰。

▍肖合燕

河南豫能控股總會計師、ACCA會員

在業財融合和財務管控方面，我們主要做了3個方面：

第一，我們建立了一個矩陣式的柔性團隊。對于規范化的財務職能包括資金、稅務等，我們從上到下打通了財務人員，成立了專門的團隊提供服務。除此之外，我們會根據每年的戰略和業務重點，成立專門項目團隊，直接深入下嵌到業務前端，為業務服務，結成矩陣式的管理和團隊。

第二，我們搭建了財務共享中心的運營體系。基于大數據技術，財務共享中心實現了直觀多維實時動態的監控。財務共享之后有利于財務人員專注于業務和戰略。

第三，內部管控上，除了以全面預算為抓手之外，我們推行了精確化、精細化和精益化的三化管理，以此提高我們財務管控的水平。