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從一個經典的財務題看CMA管理會計應用
財務工作中，隨著經驗的積累，看問題的角度會逐漸變得更加全面，而這也是成長的重要部分。有這樣一類經典問題——“要不要接新業務”。
比如某玩具廠生產玩具汽車，一年的產能是10萬件，工廠的固定成本是20萬元，每件變動成本7.5元，公司目前有客戶A，每年采購8萬件，單價是10元。那么現在有一個潛在客戶B，準備下單2萬件，但價格只肯出9元。按常規操作來分攤固定成本，則每件玩具的成本為9.5元。
剛開始工作的朋友可能認為不應該接，因為單位總成本9.5大于銷售單價9元；
工作了一段時間的朋友可能會說應該接，單價9塊錢是高于變動成本的，同時可以分攤1.5的固定成本，從而增加利潤；
可能還有其他聲音，如客戶A與B之間存在競爭關系，如果9元賣給B，可能會把市場的價格體系擾亂，影響到客戶A的采購量，甚至采購單價，同時如果接了B的業務，產能就達到了十萬件，是滿負荷的，這就意味著沒有辦法承接新的業務，這都是可能會發生的機會成本。
其實，這類問題與CMA管理會計知識體系中的“開門或關門”決策非常類似，在經營過程中，企業必須考慮是否要關閉那些虧損的生產線，或者是否要終止與那些給企業帶來虧損的代理商的業務往來。
在此類的決策中，決策者往往傾向于關閉虧損的生產線或不再與給企業帶來虧損的代理商合作，認為這樣可以實現扭虧為盈。但是單純關閉或終止合作并不能減少不可避免的成本，所以需要根據相關性的原則進一步分析，一味簡單的關閉并不能真正解決問題。
實際上題目中的內容都是前提條件，如果一開始就被告知，那財務人自然會做出更合理的判斷，但在現實工作中很多前提需要自己挖掘，這也就體現了財務人的價值所在！
財務人要通過各種方式去超越自己，不斷拓展自己工作的外延。從財務辦公室走到一線，和業務的同事們一起了解市場和客戶，才能夠得到這些信息。這就是近些年財會領域一直在強調一個詞——“業財融合”。
業財融合是什么呢？實際上，顧名思義，就是把業務和財務揉合在一起。財務代表的是企業價值，而業務代表的是供產銷、人財物、決策以及決策的執行、生產運營、服務和管理等部門的活動。財務需要把企業價值貫穿到業務活動的這些環節中，而合理的業務活動則必須做到增加、創造和維護企業價值。
財務人員并不是靜待于幕后、隱藏于無形的，也不應一味低頭搞核算，而是要把財務思維帶到業務中去，符合企業的發展需要，讓自己成為那個不可被替代的人！
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