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為什么管理會計促進經濟的發展？
企業經營會面對各種各樣的不確定性和風險，不能在事情發生時才手忙腳亂地進行應對，應該在事前建立起一套有效的管理體系，應對各種突發狀況，幫助企業可持續發展。在可持續發展的不同階段，企業對財務組織和人員有不同的要求；企業規模從一億發展到百億、千億，從全國性企業發展到全球性企業，這要求財務部門不斷轉型創新。企業財務工作能力滯后于業務發展，企業業務已經發展到下一個階段，而財務思維還停留在上一個階段，這是很多企業進行財務轉型和管理會計建設最根本的原因。
想要進行財務轉型和管理會計建設，要明確三個問題。第一，財務工作的定位是什么，目標是什么？第二，轉型過程中存在什么困局，應如何破解？第三，轉型和管理會計建設應采取什么路徑？
01財務工作定位
談到會計，很多行業外的人第一印象往往是賬房先生，算算賬、付付錢、交交稅。這是財務的基礎工作，但不是財務工作價值的全部。企業存在的根本目的是為客戶創造價值，而財務存在的根本目的就是為企業創造價值。
企業運作可以分為三個循環。第一，業務循環。研發、生產、銷售等是一個完整的價值鏈條，每一個環節為用戶創造價值。如何保證每個環節的高效至關重要。第二，管理循環。公司戰略如何規劃落地，如何制定新的計劃，如何執行和分析，這是一個完整的循環。第三，信息循環。這也是會計最本職的工作。管理是一個決策的過程，而決策過程本身需要數據、模型和算法，這些就依賴信息循環。財務人員需要和業務深度結合，從業務中來，到管理中去，獲取管理所需要的大量數據支撐，這是會計工作最根本的定位。
02困境及解決方法
目前，在大型集團化企業中，財務工作基本呈現三個特點。第一，分散。一家集團化企業在全國、全球可能有很多分支機構，也就有很多財務部門，每個部門有幾個人到幾十人不等，每個人依靠各自獨立見解完成工作，政策不統一，標準不統一，數據、流程和信息不統一；第二，封閉。財務與業務相互隔離，常常關在部門內部守著賬目，很少與業務部門打交道；第三，手工。雖然有了信息系統支撐，但很多財務工作還是通過手工方式處理。這樣的特點導致財務工作出現很多問題，包括效率低、成本高、質量差等。
有兩大往往被忽略的問題，對于企業持續發展卻至關重要。第一，企業的安全性。企業運作過程中面臨很多風險，比如政策風險，全球化運行中會有不同的政策，資金回流可能有問題，匯率可能產生較大損失，在不同國家稅務方面會面臨罰款等；還有選擇性的風險，當企業規模較小時，企業由幾個核心領導成員做決定，而當企業發展到幾千億規模時，需要劃分出一級戰略、二級戰略、三級戰略。有限的研發資源應投入給哪些產品？在海外多個國家應選擇哪個市場？決策影響最終執行效果，而這包含非常大的選擇風險。除此之外，還有管理流程風險等，如何控制這些風險是個大問題。
第二，財務工作不能滿足業務要求。隨著業務的發展，對于財務的要求越來越高，但財務往往不能滿足這種要求。首先是人員數量要求，人數上已經不能滿足業務發展需求。比如在海外工作的財務人員要求非常高，在不同國家工作要懂不同國家的語言，要懂資金、稅法、當地法律法規、當地文化、成本管理、預算管理、績效管理，這樣的人員難以獲得，用人成本也非常高，數量上無法滿足業務要求；其次，無法滿足業務發展和決策所需的大量數據支撐。傳統財務工作是從財務角度而非業務角度看數據，以匯總報表的方式記錄業務發生過程中的少量數據，不能幫助業務發展；再次，不能滿足業務決策支撐，沒有深入到業務單元。各個單元都需要控制自身成本，但利潤是最終結果數據，受到生產、研發等各個方面的影響，想要保證最后結果最優，需要財務給業務提供支撐。這是企業發展到更高階段時，財務工作所面臨的一些困境。
想要解決存在的問題，需要對現有財務體系做徹底轉型。需要明確財務工作內容，采用信息系統提供支撐，并將工作重新解構，分成三個層面落地執行。第一個層面是執行層面，也就是各個組織、模塊、業務線涉及到基礎性、重復性，能夠規范化、標準化的基礎性工作，可以整合在一起統一完成，這部分定義成財務共享服務中心；目的是把復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情流程化，流程的事情信息化；第二個層面定義為控制層，我們稱之為業務財務，需要一部分財務人員從傳統財務工作中解放出來，來到業務一線，成為業務中的財務專家。和業務人員一起構成經營核心團隊，去幫助業務解決問題，更好地創造價值。第三個層面是決策層，我們稱之為戰略財務。有一批資深專家負責在集團總部進行政策制定,決策分析，幫助公司戰略落地。從這三個方面解構財務工作體系，是解決當前困局的好方法。
03財務轉型路徑
實現這樣的目的需要把整個路徑分成三個階段。
第一階段，實現財務共享服務。財務共享服務的核心有三個定位。第一個定位，如果把財務工作過程看成是一個生產過程，產品實際就是數據、報表和信息。傳統模式中每個財務部就是一個小作坊，財務共享服務則是財務工業化大生產。企業發展壯大后，企業主營業務是按照工業化方式進行的，但財務仍然是小作坊式的。需要把財務工作專業化分工，通過標準化、流程化的設計以及信息系統的支撐，完成工業化大生產的改造；第二個定位，財務共享服務是一種財務云，財務共享服務不是把人員簡單地集中，而是讓業務單位享受到云化服務，讓任何員工在任何時間、任何地點以任何方式接入，都能夠享受到這種服務；另一個定位是指，財務共享服務也就是財務的中臺，把財務能力在中臺積淀下來，把財務數據積淀下來，形成業務中臺和財務中臺。
第二階段，進行管理會計體系建設。如果把一個財務組織比喻成足球隊，守門員就是合規和內控，后場是核算、資金和稅務，中場是預算管理、績效管理、成本管理、財務分析，而前鋒是業務財務，要深入到業務單元去，成為產品財務、市場財務、項目財務等。
管理會計體系建設有兩個重點。第一，所有員工目標一致，向著企業戰略方向努力，達到這樣的目的，管理就達到了效果，而薪酬績效考核機制決定了員工行為。績效考核體系評價員工做多做少，薪酬機制解決多勞多得問題。而績效管理評價的前提，又需要預算管理。預算管理是績效考核的基礎，也是公司戰略落地的基礎，通過這些工作把公司戰略、預算管理、薪酬機制、員工行為形成閉環，管理才能有效運作起來。第二，管理會計是構建一套體系，在體系中有組織、流程、目標、數據、分析，最后通過考核獎勵措施激勵各個業務單位。重要的不是自己干活，而是要讓別人更好的工作。
第三階段，實現財務數字化。財務數字化與之前傳統財務部門存儲數據是有本質區別的，是從量變到質變的過程。財務數字化是用數據支持分析，用數據管理、決策和經營。實現財務數字化需要做到至少三方面的轉變。
首先，實現財務到業務的轉變。過去記錄數據是從財務視角切入，通過做憑證的方式記錄關注的信息，未來需要從業務角度關注信息。以差旅費為例，財務關注差旅費，可能只是看到機票費用數額，酒店費用數額等。但業務關注的是從哪里到哪里，住了幾天，提前訂票折扣是多少，更重要的是觀察業務動因是什么，差旅費是因為產品質量發生的，還是客戶問題發生的。如何才能更好地控制費用。
其次，關注點從事后向事前轉變。很多財務報表都是反映事后數據，但是從企業經營來看，應更關注未來的數據，關注新產品、新技術、新客戶、新市場、新商業模式等。新產品產生的收入、新客戶在客戶中占比等，很多時候新數據在財務報表中占比很少，但有其不可替代的價值。
再次，要從數據生產者向數據使用者轉變。財務有很多數據，但是沒有挖掘它的價值。未來財務人員的角色應該既是數據的研發設計者，還應該是數據的銷售者。把相關數據推送到相關人員面前，推送到能夠產生價值的使用者面前，讓數據更好地發揮價值。應通過數據分析挖掘它背后的關聯性，支持公司決策落地。
只有完成了這些才能夠更好地讓數據發揮作用、創造價值。財務數字化一半是技術，一半是業務，不是使用了一套軟件就可以實現財務數字化，一定是通過技術和數據，和財務工作或者和業務結合，通過設計讓數據發揮價值，才能更好地進行管理會計體系建設。
本文整理自5月16日管理會計與可持續發展特別活動：危機下的企業可持續發展規劃在線論壇。該活動為2020年管理會計宣傳日系列活動之一
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