各知名企業家如何看待管理會計？

管理會計在企業中占有非常重要的地位。管理會計是社會生產力進步、管理水平提高的結果，也是一門有助于提高經濟效益的學科。短短20年時間里，管理會計在我國無論是理論上還是實踐上都取得了較大的發展。本文將帶你了解來自實務界的財界專業人士和學界的管理會計專家對于管理會計賦能組織變革創新的看法。

金拱門（中國）首席財務官黃鴻飛：

增效、集約的管理會計實踐

在做管理會計的服務中，要非常明確最終目的是為了增效、集約，提高利潤，提供更多的資源用于業務增長。

一是會計觸手前移。管理會計不是簡單出幾個報表，而是需要在前端做大量的工作，比如解決業務條線之間資源爭奪的問題。

二是建立日活機制。管理會計需要建立清晰的管理會計制度，定下明確的KPI，讓管理層人員感受到是在幫助他們推進業務，每天自發地使用管理會計的工具。

三是細化數據顆粒度。管理會計的數據管理需要精細到更小的信息顆粒度，比如提供每小時的銷售記錄和銷售細節，幫助業務經營更好地理解顧客需求和特征。

管理會計需要對業務具有很深的理解，財務工作不能從“控制一切”的角度出發，而應該本著自由和包容的精神，這樣才能做好管理會計。

捷豹路虎（中國）首席財務官于鈞瑞：

高效團隊推動業財融合

從企業管理的角度，財務部門需要打造一個高效的團隊，讓財務團隊成為值得信賴和可靠的業務伙伴，管控好企業發展過程中所存在的風險。具體的實施可以從三大方面著手。

一是變推動為拉動，引導業務轉變發展模式。在保證經銷商盈利的前提之下，促進經銷商主動提高發展質量，這一發展思路以盈利為導向，引導企業發展由量到質的飛躍。在需求的拉動下，終端價格得以穩定，經銷商的銷售水平有效提高，捷豹路虎（中國）的盈利能力也得以保持。

二是由繁復到簡單，從客戶角度優化工作制度。最初，捷豹路虎（中國）的商務政策是接近250頁的一本書。財務部門做了大量的簡化工作，將其縮減近70%。當內容精選之后，經銷商可以更好地理解企業的意圖，從而能夠更容易地達到銷售目標。

三是由被動到主動，主動協助合作伙伴工作，使廠家的工作變得更主動、更細致，做到在企業管理、業務發展的各個方面降本增效。比如，在業務的管理過程中，主動幫助經銷商做超前預測，幫助他們實現最大化利用企業政策，同時加快付款速度，這樣不但增加了資金的使用效率，而且極大提高了經銷商的信心和盈利能力。

輝瑞財務服務（大連）財務總監張旭冬：

共享中心在管理會計方面的貢獻

共享中心在管理會計方面做出了許多貢獻，具體有三個方面。

第一，數據挖掘。共享中心覆蓋100%財務業務之后，會擁有大量數據，對這些數據進行進一步分析之后，可以為前端提供大量的信息。在與業務部門溝通過程中，共享中心會提供財務數據對比、特殊情況分析等，幫助業務部門做決策，或者在成本管理方面提供更好的建議。

第二，風險管理。輝瑞制藥的風險管控職能已經全面轉移到共享中心，尤其是業務上的風險管理。共享中心進行風險管理的優勢之一是其流程的標準化和不斷優化，同時數字化技術也投入其中。

第三，專家支持。在公司所有戰略項目上，比如公司的并購和分立、公司財務業務、ERP架構以及實施，共享中心都會派出專家，給出有效的建議和方案，做出有價值的貢獻。

國網浙江電力總會計師陳樹國：

財務是企業數字化轉型的排頭兵

國網浙江省電力有限公司（簡稱“國網浙江電力”）是國家電網公司的全資子公司，以建設運營電網為核心業務。財務作為落實企業數字化轉型的排頭兵，緊緊圍繞萬物互聯的關鍵詞，大力推進全面預算管理、作業成本、運營能力分析、風險矩陣等先進管理會計的工作，浙江電力主要做了五個方面的工作。

第一，更深刻的價值。國網浙江電力依托信息技術區分客戶、組織、資產、員工等多個維度，構建大數據的生態運營能力，充分挖掘價值。創新能力和數據資源是企業未來價值創造的核心驅動。目前，國網浙江電力正在打造全國唯一的電力大數據云平臺，為前端業務部門提供客戶精準畫像和投入產出等各類的應用。

第二，更高效的連接。2018年，共享中心的應用取得了良好效果。2019年，國網浙江電力基于區塊鏈技術，堅持共商共建供應的原則，打造智能結算平臺，為構建能源互聯網生態圈，進行了有益的嘗試。

第三，更敏捷的運營。在數字時代下，商業模式通過更敏捷的運營獲取價值，商業邏輯、產品和服務邏輯、組織邏輯以及運營邏輯都會發生很大的變化。2019年，國網浙江電力按照標準化、自動化、智能化的路徑使工作效率獲得顯著提升，為解放財務人員的生產力，助推管理會計準則實施帶來了很大幫助。

第四，更精益的管理。在數字化時代下，財務必將成為企業的智慧之心，引領價值的共識，推動業務的自驅。國網浙江電力從2018年開始搭建多元經營管理體系，著力推進資源配置智慧化、業務流程自動化，進一步構建開放共享的價值呈現權益。

第五，更全面的人才。新理念對傳統財務造成很大沖擊。國網浙江電力正在建設企業中臺，每個部門也都在設立數據庫，后續將建立新型共享中心，讓各專業的人才一起參與企業的價值創造。

海爾金融副總裁、首席財務官劉鋼：

“人單合一”模式推進業財融合

海爾集團對未來的商業做出了一個基本的判斷：產品一定會被場景替代，行業一定會被生態顛覆。基于這一判斷，海爾集團探索了“人單合一”模式，就是把每一個員工的價值和為用戶創造的價值合一。

整個企業的組織由一個大的組織變成若干個小微組織，被稱作“鏈群”，而組織管理要做的是讓各鏈群形成共同的目標。在這個過程中，對報表體系提出非常大的挑戰。

一是“報表到天”，要讓資產負債表、利潤表和現金流量表每天以4000多個顆粒度的模型顯示出來；二是“價值到人”，每一個組織中，每個節點的價值要通過財務核算清楚，并展示出來；三是“第四張表”，會計的主體從原來的法人變成生態，如何核算、體現它的價值，如何讓價值在資本市場展現出來，也是管理會計帶給財務人員的挑戰。總之，把科技能力應用到每一個場景當中，真正為每一個業務創造價值，整個業財融合才能形成良性循環。

北汽集團財務部部長蕭梟：

業財深度融合是趨勢

自2009年開始，北汽集團的財務管理開啟了數字化創新升級。經過十年的努力，北汽集團財務組織建立起共享財務的基礎層、管理會計信息平臺的深化層以及基于AI的智能財務平臺的高級層。

一方面，隨著業財融合趨勢不斷發展，將來會計這個職業很可能不復存在，會計職能滲透到每個經營者、管理人員甚至普通員工的日常工作中，每一個業務動作、行為都構成會計信息；另一方面，在業務流程自動化管理、對大數據的運用等方面，財務對企業決策所發揮的作用越來越重要。

未來管理會計的發展很重要的一點是讓數據說話，真實、迅速地反饋信息。因此對于財務人來說，要做到敢于說話，敢于說真話，敢于大聲說話。通過不斷努力，財務人員的理念將逐步影響到整個企業的理念。把正確的理念轉化為組織的行為，最終幫助企業創造更大的價值。

陽光控股執行董事、全球合伙人吳建斌：

管理會計實踐與企業可持續發展

企業實踐經驗表明，管理會計的存在非常有必要，陽光控股執行董事、全球合伙人，陽光城集團執行副總裁吳建斌認為，管理會計在企業發展和提升的過程中應該要關注七個方面的問題。

第一，分攤的標準。管理會計要從技術的層面，通過大量調研之后，從決策層和運營層的角度去重新規劃分攤方式，找到大家可以接受的方法，確立分攤標準。

第二，信息化的手段。信息化建設要延伸到管理會計，會計核算系統與業務系統聯動起來，盡可能細分數據顆粒度。

第三，及時性。管理會計一定要注重時效性。這個時效來自于管理手段的運用和管理者自身的意識。當下市場競爭非常激烈，管理會計要把時效作為嚴肅的課題，并引起重視，才能為決策者、運營者提供更好的支持。

第四，報表標準化。管理會計的報表應該固化，采取標準的語境和格式降低部門間的交流門檻，減少決策溝通成本。

第五，注重溝通。管理會計是在會計核算的結果上進行加工分析再分配、再分攤，按照另外一種方式得出一個結果，這個過程需要溝通。特別是與當事人、當事的部門或者決策者做好溝通，使其了解發生這一變化的原因。

第六，得到決策者的強力支持。管理會計能不能在企業落地，關鍵在于最高決策者是否支持。要獲得決策層的鼎力支持，要讓其從內心覺得管理會計能幫助他做決策，并且形成科學的制度和適當的組織架構來支持決策。

第七，建立管理會計制度。業界需要推行管理會計制度，比如管理制度怎么制定，包括哪些內容、怎么操作等，都期待管理會計協會做出指引。

春秋集團財務總監唐芳：

CFO的雙重責任

上海春秋國際旅行社集團有限公司（簡稱“春秋集團”）目前在境內外有分子公司100多家，近萬名員工，年均收益近200億元。春秋集團財務管理以信息化為抓手，以支持戰略、集中控制、精細管理、價值創造為目標，構建全面預算管理、稅收籌劃、內部控制和資金管控四大體系。春秋集團財務肩負內控的職能，將內控深入到業務的前端進行全過程的控制，從設計、執行、監督到完善進行閉環管理。與此同時，作為低成本戰略的基礎，春秋集團從企業成立之時就不斷完善預算管控體系。

企業的CFO應該關注受托責任與企業責任的協同。一方面，企業要關注到利益相關方，比如授權人、員工、顧客、供應商的利益，作為企業CFO要保證財務報告目標的實現；另一方面，企業社會責任的履行需要一定的經營成本，CFO最了解企業的資金來源和去向，在保障企業社會責任履行時，可以從資金成本的維度進行預決算。

快手財務副總裁王睿：

互聯網企業的財務管理

互聯網企業是在高度的不確定性當中謀求和尋找最有可能的那條路徑。因此，互聯網企業對整個財務管理提出的要求具有高復雜性、高混合性、高結合性和高拓展性。在這種情況下，快手的財務管理呈現出以下特征。

第一，業務、財務全生命周期融合。在業務開展之初，就有財務DP深入業務團隊輔助業務負責人，提供平臺化和標準化的幫助。

第二，在不確定性中尋求資源，獲得更好的發展。成本會計更關注事實和過去的成績，而管理會計更關注未來的可能性和未來的需求，是目標導向的資源規劃。管理會計是在不確定性中尋求更多的資源支持更好的發展，而不是在確定性中謀求固定的發展。

第三，全價值鏈打通的組織結構。快手的財務組織結構將財務管理的全價值鏈打通。快手將采購也歸屬到大財務體系內，除此之外，大財務體系還包括業務支持、投資估值、對外融資等。確保每一個終端人員完全了解，并能夠闡述公司所有的業務理念、價值理念和影響。如此，從管理、預算到計劃，所有的業務規則都是可控的，保證在爆發式增長時的全風險控制和資源靈活調撥，推動整個業務的高速增長。

第四，學術和實踐相互轉化。快手建立了科學家團隊，招募了眾多高級知識分子、經濟學者、社會學者和貨幣、金融、財務等專業背景的學者為整個公司的生態建設出謀劃策，甚至直接管理業務。這直接拉近了學術和實踐轉化的距離。比如，財務部門與資本市場對接的時候，可以從社會價值（ESG）的角度切入。一家企業能夠解決更大、更底層的社會問題，那么其價值就越高，社會管理和大眾應該給予其更多的利潤和利益，因為社會價值已經成為企業估值的一個重要考慮因素。

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