注會《公司戰略與風險管理》案例分析：沃爾瑪的公司戰略

　　作為全球最大的零售機構，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環境和等待中國加入世貿組織。

　　現在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數幾乎是過去5年所開店數的總和。我們有必要了解沃爾瑪。

　　天天低價的背后

　　沃爾瑪的“女褲理論”是對“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。

　　那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？

　　規模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現金結算等三個理由，要求供應商降價25%。巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優勢。巨大的規模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被分攤。

　　分析：

　　進貨量巨大、現金結算、幫助供應商進入世界市場都表現出沃爾瑪以購買者身份的強大的議價能力。

　　正所謂“財大氣粗”，巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上擁有絕對的優勢。也給予給沃爾瑪帶來重要競爭優勢的積極因素和獨特能力。

　　在固定成本一定的情況下，生產量越大，單位成本也就越低。巨大的規模分攤了沃爾瑪的各項成本和費用，使其單位成本較低，從而為其“天天平價”提供了后盾。這就是所謂的規模經濟。

　　控制成本首先是厲行節約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經理約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優勝劣汰。每家店都要根據不同的地區和人文環境，根據顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮一個鎮、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪店附近建立，往往并不需要再進行大規模的宣傳。

　　分析：

　　從總部的裝修還是降低倉儲成本，沃爾瑪的戰略是對成本不斷的縮減縮減再縮減，這樣能夠為其帶來商品在價格上的競爭優勢，進行“天天平價，薄利多銷”，進而達到最大的利潤。這就反映出波特的價值鏈理論：企業應該按照成本最小化或者產品差異化的戰略來分配資源。

　　對于每家店根據不同的地區和人文環境顧客需求銷售不同的商品，反映出沃爾瑪的營銷策略，對于產品給予了市場細分。對不同市場銷售不同的產品，使沃爾瑪的商品永遠都是適銷的。

　　擴張：手法謹慎步伐不停

　　在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質量。因為平價的精髓在于為顧客提供了超值服務，具體表現在：

　　提高服務質量。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。

　　經營方式多樣。沃爾瑪多業態并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業態分別適合不同層次的消費者。

　　分析：

　　對于服務水平的要求、產品質量的要求和分銷渠道的選擇都體現出沃爾瑪實現差異化的途徑。從而讓顧客得到了更多實惠，同時也使自己的利益達到最大化。

　　考點：

　　1、swot分析：

　　優勢是指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力包括管理方面的專業知識、目前的市場地位、企業規模、企業結構、財務資源、人員配備、形象或聲譽。劣勢是限制企業發展且有待改正的消極方面包括當前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽、缺乏現金流、高額的沉沒成本、大量的客戶投訴以及優秀人才的短缺等等。機會是隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企業的時機如有利于企業的政府法規的出臺、新的市場的出現、不斷改善的經濟因素或者競爭對手的破產等。威脅是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機如不利于企業的立法出臺、人們對環境影響的認識、政治或經濟的動蕩以及不斷變化的社會條件。

　　2、差異化意味著企業擁有獨特的戰略為顧客提供價值。

　　實現差異化的主要途徑：

　?。?）產品質量。

　?。?）品牌意識。

　?。?）客戶導向。

　?。?）客戶群組。

　?。?）產品特色。

　?。?）服務水平。

　?。?）技術優勢。

　　（8）分銷渠道。

　　（9）產品線廣度

　　3、五力模型：供應商和購買商的議價能力供貨商的威脅手段有兩類，一是提高供應價格，二是降低供應產品或服務的質量。

　　在下列情況下，購買商的議價能力較強： 　　

　　在下列情況下，供應商的議價能力較強： 　　

　　4、主要的差異化途徑：產品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術的發展和產品創新。

　　（1）產品差別化

　?。?）市場差異化：企業可以通過創造巨大轉換成本來實現市場差異化。

　?。?）分銷渠道

　?。?）技術的發展

　?。?）產品創新

　　5、規模經濟的定義規模經濟（economics of scale）又稱“規模利益”（scale merit），指在一定科技水平下生產能力的擴大，使長期平均成本下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。

　　6、營銷戰略實施的變量：市場細分

　?。?）市場細分目標市場選擇戰略簡要說明市場集中化以一種營銷組合面向一個細分市場（保時捷集中于跑車市場；創辦初期的娃哈哈、可口可樂等）。

　　選擇性專業化不同細分市場配有不同的營銷組合（娃哈哈推出不同的產品適合不同的市場，兒童營養液、hello C、礦泉水等）。

　　產品專業化企業生產一種產品，并按照不同的細分市場對其加以調整使其適應不同的細分市場（聯想生產計算機，適合于不同市場）。

　　市場專業化企業專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同的產品（建筑設備生產企業面對建筑公司提供不同產品）。

　　市場全面化企業要為整個市場服務（只有非常大型的企業才可能采用）。

　　7、波特的價值鏈理論

　　A.多數理論認為，企業戰略的成功與財富的增加來源于兩個戰略：a.降低經營成本b.增加收入。波特認為：企業應該按照成本最小化或者產品差異化的戰略來分配資源，這是能為企業帶來競爭性優勢和超常利潤的一般性戰略。

　　B.在分析企業競爭優勢時應使用價值指標而不是成本指標。

　　C.同一行業內的所有企業都擁有相近的價值鏈。

　　D.價值鏈分析的目的在于找到給企業貢獻最多增加值的活動，并且規劃相應的戰略進行改善。

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