獨董助力公司治理 “形似”更要“神似”

摘要：這包含兩方面問題：董事會如何選聘到合適的人來做獨立董事，以及如何來支持這些獨立董事們以確保他們能把工作做好。

三年前，澳大利亞的第二大購物中心運營商Centro Properties公司被發現財務報告欺詐，在澳大利亞商界造成很大影響，該公司的CEO、CFO以及獨董都被起訴。一些獨董在法庭上委屈地表示，他們沒有參與欺詐也并不了解該事件。

早些年，鄭百文曾因虛增利潤、隱瞞大額投資及投資收益事項等違規行為而受到證監會的罰款，一位受到指控的獨立董事對自己個人聲譽被破壞不滿，作為高校英語教授的他坦承，上任時僅認為是一個榮譽性的任職，并沒有深入了解到公司及其管理層的行為。

不過兩案的法官都認為，作為公司董事，有職責了解公司的運作以及財務信息。

“花瓶”獨立董事的現象并不少見，國內某上市公司協會進行的一次獨董調查顯示，在接受調查的所有獨董中，三分之一在董事會表決時從不說“NO”，35%的獨董從未發表過與上市公司大股東或高管有分歧的獨立意見，曾違心投贊成票的人數竟達100%。

ACCA（特許公認會計師公會）亞太區專業事務總監周俊偉發現，有些上市公司的管理層和董秘，在乎的僅是公司表面的合規性，治理只是流于紙面，股東大會、董事會、監事會都成為形式。這樣的現象不僅在中國企業出現，也出現在一些較成熟經濟體系中運營的公司。

董事會層面公司治理，很重要的一點就是“形似與神似”的問題，經濟學人集團歐洲金融（亞太區）總編輯吳晨表示，中國公司在治理的規則上、董事會的構成等形式上已經做了很多努力，但是在“神似”方面，還需要更多的努力，“好的公司治理就等于可持續的公司發展。而董事會的角色正是其中的關鍵因素。”

花瓶還是寶藏？

“獨立董事是維護中小股東利益的保障。”周俊偉說，因此需要有相關的技能和能力，去了解公司的整個運作，好的董事會要確保獨立董事能真正理解自己所有的職能，這包含兩方面問題：董事會如何選聘到合適的人來做獨立董事，以及如何來支持這些獨立董事們以確保他們能把工作做好。

保證獨立性和多元化，是一些優秀的董事會選聘獨立董事的標準之一。中國中鐵（601390.SH）董事會秘書于騰群介紹，其公司現有的8個董事會成員中，有一位外部董事和四位獨立董事，他們中有從香港聘請的資深財務專業背景人士；有對國家宏觀經濟政策具有準確把握能力的政府高級管理崗位背景的資深人士；還有熟悉企業管理和企業運作的、曾在大型國有企業擔任過董事長、CEO、CFO的人士。

這樣的外部董事和獨立董事成員構成，在于騰群看來，發揮了非常重要的作用：他們的身份比較超脫，獨立性很強，在董事會上敢講話、想講話、講真話，對于董事會的科學決策發揮了非常重大的作用；他們的資深經歷、較高的素質和水平、多年積累的豐富經驗，形成了較高的性，加之公司內部董事追求科學決策、防范經營風險的管理理念，使得在中國中鐵的董事會上，形成內部董事對外部董事非常尊重的氛圍。

錦江國際酒店（集團）股份有限公司財務總監艾耕云對于獨立董事的作用認識更為深刻。2006年12月15日錦江上市后籌集了27億港元的資金，由于2006年之后港幣匯率大幅下走，2007年公司在外面購買了一些結構性產品。銀行背景的外部董事就及時提醒錦江，結構性產品有些比較復雜，希望其嚴格控制這方面的風險，于是錦江在2007年的第三季度、第四季度及時把結構性產品做了調整。一年后的2008年，全球金融危機席卷而來，很多金融工具面臨很大的風險，幸而錦江及時在金融危機之前規避了金融工具的風險。

董事會提效

“獨立董事成員對董事會的決策能做出重大貢獻”，周俊偉表示，他們可以客觀地評估董事會和管理層的決策，當管理層、公司和股東利益出現分歧的時候，獨立董事更可以發揮重要的作用。

不過他在調研中也發現，雖然企業都看重獨立董事所能帶來的專業性判斷，但是獨立董事的選任在多元性上仍有欠缺。一個表現是，不少公司傾向于聘請退休的國企管理者或者退休的政府官員來做獨立董事，雖然他們有很多的經驗和人脈，但也帶來擔憂，是不是缺乏其他合適的候選人呢？中國上市公司似乎較少有西方公司治理架構下常見的企業家交叉擔任公司外部或獨立董事的案例。

盡管大多數上市公司都建立了比較完備的董事會日常議事規則，確保董事會開會的頻次與議事的質量，但更重要的是，如何保障董事特別是獨立董事擁有企業運營情況的充分的知情權，以確保他們能真正參與公司的決策和監督。

幫助獨立董事勤勉履職首先需要創造好的董事會文化。中南傳媒就強調對獨立董事意見的充分尊重，如果獨立董事對某項重大決議有否決態度的話，董事會會暫時擱置決議。中南傳媒曾經準備并購博集天卷，但有獨立董事認為這個項目存在風險，董事會便安排獨立董事到企業考察，待獨立董事對項目有了充分了解和認可，提出建設性意見并對收購方式進行調整后，才至終完成并購。

為讓獨立董事更好地了解企業基層管理的實際情況，興業銀行董監事會辦公室副總經理陳文表示，公司會組織定期調研，同時也會根據董事的需要安排調研，幫助一些董事就某些特定議題深入了解企業實際需要，如曾有境外董事提出要到資金業務部門和風險管理部門調研，以便在董事會討論中做出正確的判斷和決策。

制衡與協作

董事會是企業的至高決策機構，但誰來考評、監督董事會？除了定期監控和披露公司治理實踐，多個國家都建議或確實要求董事會開展自我績效評估和評估董事會成員個人、首席執行官、董事會主席的績效。

招商銀行（601390.SH）自2006年起，就開始制定年度的董事會評價報告，在年度會議上進行審議，然后提交股東大會，整個過程由監事會來主導。獨立董事之間會提交一份相互評價的報告，每年也會遞交董事會進行審議，再提交到股東大會。報告的內容主要是對獨立董事履職所花的時間情況，以及他們發表獨立意見的情況等。

董事會和經營層之間，在于騰群看來，是天然的一對矛盾，“雖然他們至終都是在為股東創造價值，但是由于站的角度不同，也由于在公司治理結構當中承擔著不同的責任，有著不同的考核機制，所以至終導致他們自身在整個公司治理以及運轉過程中，價值取向、行為方式以及表現是不相同的。”

那么，該如何去清晰界定董事會和高管層在公司治理中各自的職責和領域，才能保證公司治理的各個主體在運作中落實執行呢？董事會又如何與企業管理層進行有效的溝通，確保董事會決策的貫徹、執行和反饋？

中南傳媒（601098.SH）認為，董事會應該針對以下四方面的工作：制定戰略、負責重大的投融資、確定重大的人事任命、訂立制度和進行考核。董事長與總經理兩個職位的分開將戰略規劃與決策和日常經營管理作了明確的區分，即使董事會與經營管理層在人事上有一定的重疊，也能確保決策和執行的明確分工。

廈門國貿（600755.SH）則強調董事會要對管理層予以明確的授權，不過在一些具體運營案例中，雖然是在廈門國貿管理層決策的權限內，但是管理層如果覺得相關整個公司未來的發展，或者屬于社會公眾股東比較關注的一些問題，或者具體項目拿不定主意的，也會要求提交到董事會，聽取董事的意見。