預算管理帶給企業的憂慮，從預算的編制開始直到預算執行過程及結果反饋都不盡人意，體現了預算管理工作是困難的、低效的和復雜的。
彼得。德魯克在其《動蕩時代的管理》一書中提出，關于未來我們惟一能確定的就是它是不確定的。戰略管理必須面向未來，這毫無疑問，問題是企業該如何面對，也就是面對未來的態度。對此德魯克說：盡管我們不能預言未來，我們卻可以找出那些已經發生并且將會產生重大而又可預知的影響的重要發展。德魯克的方法就是，未來的大趨勢要求我怎么做，我就怎么做。
德魯克的觀點是客觀的，實事求是的。不確定的未來既是可預測的，也是不可預測的，可預測的是未來發展的大趨勢，不可預測的是未來的精確圖景，不確定性既包含著損失的可能，也包含著巨大的盈利機會，管理不確定的損失之面就是風險管理，而機會之面就是德魯克意義上的戰略管理。在企業中推行全面預算管理，作為CFO，首先要有這樣一個態度，即德魯克的“管理明天的不確定性”，也就是預算的編制、執行與控制都受未來的不確定性影響。下面結合企業推行全面預算管理的實踐，談談預算管理帶給現代企業管理的歡喜與憂慮。
一、預算管理系統在企業管理控制鏈中的定位
張云亭先生在《頂級財務總監》一書中認為，在企業管理成長的過程中，戰略、計劃和預算是相互補充，相互依存的關系，構成一個不可割裂的管理控制鏈。無論是對于公司經理人，還是對于普通員工而言，預算都算得上是一個耳熟能詳的管理名詞。預算是貨幣化的經營計劃，是具體化的戰略計劃，它以數字形式反映了企業在未來一定時期內的所有行動計劃及其目標值，因而是企業資源分配和績效計量的重要工具。預算管理在本質上是市場經濟下的計劃管理�，F代管理要求將企業視為一個整體，在戰略目標的指導下從事企業內部的綜合協調管理，它強調企業計劃、組織、控制和協調等職能的一體化。因為只有這樣，才能讓所有職能部門的子目標與企業整體目標相趨同。通過預算管理，將各職能部門的管理工作串聯起來，從而提高企業整體的管理效率。預算管理內在的計劃和控制職能，決定了它在企業管理控制鏈中極其重要的位置。
從下圖我們可以很清楚地認識到企業推行全面預算管理的必要性及其在企業管理控制活動中的意義。預算是面向未來的、概括性的財務計劃，也是正式的、數量化的企業管理計劃。在企業的管理控制鏈中，預算首先是戰略目標、業務規劃和經營計劃的細化和延伸，它必須服務和服從于企業的整體目標，并且要緊貼企業經營方式來設計和運行；同時，預算系統又聯結并支持著績效系統和薪酬系統，從而將公司目標與部門利益、員工利益有機地結合起來。
二、預算管理之憂
很多大中型企業的經營管理都有“預算管理”這個環節，但是由于種種原因，導致預算管理不能在企業管理控制鏈中發揮應有的作用，無怪乎有人稱預算為“一個痛苦的年度儀式”，甚至連美國GE公司前CEO韋爾奇也說：“預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在。制定預算就等于追求最低業績，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標。”可見，韋爾奇對預算的深惡痛絕程度。
預算管理帶給企業的憂慮，從預算的編制開始直到預算執行過程及結果反饋都不盡人意，體現了預算管理工作是困難的、低效的和復雜的。
1、缺乏企業戰略明確指導，僅僅將預算管理視為一種成本控制工具
目前大多數企業的預算編制缺乏企業戰略的明確指導。體現在編制預算前發布預算通知，多是告知預算的編制日程、預算編制內容及其負責人，至于企業的戰略管理說明，基本沒有，即使有的話，也是總經理了解，一線經理基本不知道。而預算編制基本采用的是自下而上、再自上而下的多次循環過程，由于預算編制前沒有對公司戰略管理進行必要而適當的說明，自下而上編制出來的預算數據，不僅保守，基本是當年經營情況的翻版，預算編制初期的工作基本屬于無用功。這主要是因為將預算管理與計劃管理混為一談，僅僅將預算管理視為一種成本控制的工具，而沒有意識到預算管理在公司戰略實施和價值管理中舉足輕重的作用。
企業將其總體戰略轉化為長期和短期的目標，這些目標構成了預算的基礎。預算是依據企業決策方案的要求，確定經營、分配和籌資活動的明確目標，以及實現這些目標應采取的行動。由此可見，在編制預算前對企業戰略進行適當說明的必要性。企業戰略說明應是層層下達，在預算編制前，做個預算動員會，不能僅僅是預算編制的通知，而是通過動員會，讓編制預算的具體責任人能更清楚地認識預算編制的目的性與重要性，更重要的是能知道企業來年的經營在企業發展過程中所處的階段及其應發揮的歷史意義，提升預算編制責任人，尤其是一線經理人的責任感。
2、預算編制過程長，討論會像車輪戰，勞心費力
一般企業每年第三季度結束就開始發布預算編制通知，有的企業或許更早。接到預算通知，業務部門經理就要開始收集業務數據，先是要求部門業務員預測來年業務情況。通常業務員就把現有客戶的當年業務情況做個匯總統計，以此為基礎來預測客戶明年的業務情況。由于一線業務部門沒有對市場進行必要的分析，也沒有對客戶的業務周期進行必要的分析，得出的預算數據相對不夠客觀，導致匯總統計出來的預算與公司發展方向不夠趨同，因此必定要進行多次修改，預算討論會一次又一次，像車輪戰，勞心費力。
預算編制是一個既富有技術含量又充滿矛盾和妥協的復雜過程。首先要對公司來年發展方向結合公司戰略管理做個定位，然后才能確定業務拓展目標與計劃，再結合公司現有的具體客戶的業務市場情況，做綜合評價分析，進行必要的舍與得，并設定目標客戶拓展計劃，最終才做經營預算，通過預算把企業和市場緊密聯系在一起，而不是在當年業務數據的基礎上做拍腦袋式的數字預測。提高預算編制過程的科學性與客觀性，才能有效提高預算編制效率。
3、預算數據缺乏準確性
對于分支機構比較多的企業，如物流行業的企業，總部對分支機構的日常管理不是很到位的情況下，一般是通過預算來進行管理，由于總部對分支機構所處地區的市場了解有限，導致分支機構的負責人所編制的預算與實際經營大相徑庭，為了編制預算而預算，成為一個數字游戲，而沒有考慮具體的業務，這樣編制出來的預算是沒有任何指導意義的，形同虛設。
4、預算編制過程缺少合作與交流
以物流企業為例，其經營項目之間有著密切聯系，如運輸和倉儲業務之間可以互動，相互帶給對方業務。但由于預算單位眾多，管理具有多層級性，導致各個管理層級之間的信息傳遞不順暢，不透明，不僅在一定程度上延長了編制周期，同時在預算編制過程中，由于缺少合作與交流，各自編制自己的預算，導致預算的編制工作重復、預算編制數據不夠科學與客觀，同時對日后預算執行與反饋也有著不同程度的影響。這一現象在集團企業的預算管理中尤為普遍。關聯業務之間沒有預算編制交流平臺，存在各個利潤中心閉門造車的現象，有些企業則是采用行政干預的方式，下達內部業務在利潤中心業務中所占的比重，而不是客觀分析各個業務模塊的發展趨勢。
5、執行預算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機制和手段
由于數據量大、數據來源廣泛，導致集團對各個公司預算執行情況、各個公司對各個部門的預算執行情況無法及時有效地獲取，因此無法對實際的業務起指導和控制作用，無法保證預算分析的及時性、全面性和深入性，從而導致預算流于形式，起不到真正的指導和控制作用。
6、預算作為績效考核的主要指標，導致利潤中心責任人在預算編制過程中過于保守，一味追求低指標
眾所周知，股東一般未參與實際經營，一旦預算定稿，預算中有關營業收入及經營利潤等主要損益項目就成為董事會考核經營班子或是利潤中心來年經營業績的主要指標。因此在預算編制過程中，經營班子或是利潤中心負責人一般會比較保守，甚至夸大經營成本壓力來盡量壓低來年的經營指標。另一方面，在實際經營過程中，一旦實際業績超額完成預算目標時，經營班子或是利潤中心負責人也會想盡一切辦法來隱藏利潤，通過隱藏收入或通過預估營業成本費用等形式來調整當年損益，為來年做準備。這樣的預算編制管理不僅不能促使企業經營情況好轉，提升企業競爭力，反而阻礙了企業的正常發展。
三、預算管理之喜
預算管理之所以能給企業帶來歡喜，當然是預算管理能正常發揮在企業管理控制鏈中的功能。
1、促使員工對公司整體業務情況給予關注，使各級管理人員重視公司遠景目標
全面預算管理是針對公司預算實施的集計劃、控制為一體的管理活動。“全面”即指“全員”和“全過程”。對于企業的戰略計劃實施、企業遠景和經理人員工作管理能力的培養、績效計量客觀基準的提供以及內部溝通協調的促進，全面預算管理都起著重要的作用。
預算編制內容包括經營計劃、資產購置計劃、人力成本計劃以及現金流量、損益情況與資產負債表的預測等等。除了財務專業報告的預測外，其他計劃均需要業務部門的配合才能完成，這樣就要求業務部門在拓展業務時不能有短視行為，要結合公司長遠發展規劃，整體提高公司人員的經營意識，培養企業的遠見和經理人員的工作管理能力。
2、有利于完善企業內部控制機制，促進溝通和協調
全面預算管理是一種有效的集事前、事中和事后監督為一體的現代企業控制手段，強調對企業主要運營環節的全過程管理，是企業內部控制制度的重要組成部分。管理者通過各項計劃的具體行為，來確定可行的目標，同時能促使管理者考慮各種可能的情形。結合企業內部審計制度，定期對預算執行情況對比實際經營，及時發現差距，查明差異原因，督促責任部門采取措施。
企業以預算的形式向每位員工傳達了企業的計劃，所有員工因此清楚地知道自己在實現這些目標中的作用，同時通過自上而下、自下而上、上下交流的方式編制預算，各級經理和員工都明白如何達到自己的目標和目的，也迫使各個部門的經營活動與其他部門乃至整個企業的經營活動相配合，保持企業整體目標與分部目標的一致性，個人或部門利益服從于企業的整體利益。
3、有助于業績評價，員工激勵
通過預算管理各項目標的預測、組織實施，促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式。當然，做好業績評價，不能拘泥于單一的預算指標，有利于促進企業建立健全和完善業績考評制度，多元化指標全方位的考核，才能充分發揮預算的業績評價作用。
預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。隨著預算管理意識在企業經營過程中的不斷深入，對員工的激勵作用將越來越明顯，結合合理的業績考評制度，這種作用將更明顯，最終受益的不僅僅是員工，而是企業永續經營的動力與基礎。
4、切實落實企業戰略計劃
如前所述，預算是戰略計劃的細化和延伸，按照戰略驅動因素的要求，細化戰略計劃并通過績效系統將之與部門、員工聯結，才能有力地推動戰略計劃的實施。執行預算的過程，也是對戰略計劃實施的過程，預算的執行力反映了戰略達成的效果。
四、全面預算管理工作
筆者結合多年參與公司預算編制全過程的實際工作經驗，對如何有效進行預算的編制、執行及監督管理，談談體會，在此與大家交流。
張云亭先生在其《頂級財務總監》一書中提到，全面預算管理工作的總體原則就是細化預算編制、硬化預算執行和強化預算監督。
1、細化預算編制
建立必要的制度，如《預算管理制度》；成立管理機構，如預算管理委員會
通過建立制度成立管理機構，從企業管理體制及組織機構上，給予提升和重視，明確預算編制原則、預算管理組織機構及其職責、規范預算編制內容和要求、預算編制程序和時間、預算的實施與調整、預算分析檢查與評價等。
預算管理的組織機構包括預算管理委員會、集團財務中心、所屬行業或成員公司預算領導小組，組織機構見圖1.
建立支持預算系統運行所必須的平臺和其他必要條件
其他必要條件主要包括企業文化、經營理念和對預算管理所形成的共識、預算組織體系和配套管理制度等。在實際經營過程中，作為CFO要把提高對預算管理的認識作為一項基本工作，廣泛宣傳實行預算管理的重大意義，直至宣傳到每位員工。預算管理不只是財務部門的工作，而是整個企業內部各項資源的最優整合，它的系統性和戰略性要求企業銷售、生產等各業務部門共同參與，僅僅依靠財務部門是不可能單獨完成預算管理重任的。使每位員工充分認識到，實行預算管理是企業建立自我約束、自我控制、自我發展良好機制的有效辦法，預算管理能使企業的各類資源得到最優配置，提高企業的運行質量，真正實現企業價值最大化，也使員工的人生價值得到充分的體現。
2、硬化預算執行
采用“自上而下、自下而上、上下結合”的參與性編制方法
由上而下，在確定了年度經營目標的基礎上，各利潤中心，各部門根據其工作計劃結合現有業務情況，分析市場環境以及資源需求，經過公司不同管理層級和環節的充分溝通與動態平衡，來編制各項預算（見圖2）。
3、強化預算監督
公司應制訂嚴格科學的預算考核辦法，與企業經營班子和員工的利益有機結合，從而使股東、經營班子和員工形成責、權、利相統一的共同體。強化預算監督主要通過以下方式：
�。�1） 編制各類管理報表，進行各項指標的橫向與縱向對比分析；
（2） 對于差異大的指標（一般差異幅度在15%以上）進行深入分析，專題說明，必要時調整預算；
（3） 開展內部審計，結合實際經營情況，對預算編制基礎及前提假設進行充分考量，預算編制要結合市場競爭狀況，而不能僅僅是考慮公司內部目標；
（4） 建立行之有效的業績考核辦法，以鼓勵經理人員在實際經營過程中以積極的態度發展業務，而不是有意降低業績預算，來獲取個人經濟利益。
總之，在企業經營環境不確定性和競爭性不斷增強的現代市場經濟中，在企業管理中推行全面預算管理是極其必要的，任何事情都是有利有弊，預算管理帶給企業的是憂還是歡喜，關鍵在于企業能否實踐出一套相對完備、可運行、可操作的預算管理體系，而“人的思維與態度”在預算管理體系的建立中起著決定性作用。
