——訪承德露露股份公司財務總監王新國
承德露露是一家以生產杏仁飲料為主的上市公司。企業產品優勢明顯、知名度高，但由于全國分公司眾多，給財務管理帶來很多難題。“信息化的發展給會計帶來的是一場深刻變革”，王新國認為要解決企業存在的問題，必須上ERP系統，通過業務流程的整合，達到降低費用，提升業績的目的。在選擇軟件系統時他不是簡單的買一家公司的現成軟件，而是選擇與一家軟件企業合作開發適合企業實際的管理系統。在整個系統開發過程中，始終發揮著設計師和主導者的作用。
管理信息系統的實施實現了企業信息即時收集和適時的市場監控，為公司管理人員提供了有效的管理工具，改變了信息流大大滯后于物流和資金流的情況，實現了物流、資金流和信息流的同步。同時公司充分利用有限資源，編制最優計劃，從而實現了及時計劃、實時控制、實時決策，并及時地進行生產調整、庫存調整、資金調整。由于及時調整生產量和庫存量，降低產品成本，減少管理費用，提高公司資金的周轉和利用率，避免了庫存、資金的冗余，從根本上提高了公司的經濟效益。例如，2003年公司存貨儲備資金平均為12000萬元， 2004年公司使用《露露管理信息系統》后，存貨儲備資金降低為平均5000萬元，為公司節約財務費用約400多萬元；2003年運輸倉儲費用占銷售額的3.4%，約為3500萬元，2004年運輸倉儲費用占銷售額的2.9%，約為3000萬元，降低500多萬元。
新理財（以下簡稱“新”）：您認為，ERP對企業最大的好處是什么？
王新國（以下簡稱“王”）：企業實施ERP其實是一把雙刃劍，一旦實施不成功不但對企業的發展起不到促進，而且還會加速企業衰敗的步伐。企業如能促進有效地實施ERP將給企業帶來意想不到的效果。可以簡單歸納如下：可以縮短公司各部門及部門之間信息處的時間；可實現公司數據實時共享，使公司各環節業務處理透明化；節省公司產成品及原輔材料庫存占有量；及時準確地統計出公司所有信息報表，從而合理地利用公司現有資源，做到統一計劃安排管理。這樣公司決策層能夠及時得到準確可靠的數據信息，同時通過信息系統將公司組織機構扁平化，更好地掌握公司各業務的情況。可以說ERP對公司領導是一個很好的管理輔助工具。
新：當初，為什么選擇是和廠商一起開發，而不是選擇現成的國內外知名產品？
王：做為一個管理系統，不是單純的一個軟件，它應該是一個企業管理思想及業務流程的體現。它是一個過程。做為企業來說，都會有自己的企業文化及自己的管理特點，機械化套用一個管理模式是不行的。我們上管理軟件的目的不是一刀切式地改變現有業務流程，而是在本企業現有業務及管理流程上進行優化，尋找出更適合自己企業的、合理的管理業務流程，所以只有與軟件開發商共同研究公司現狀，分析各個流程的優缺點，才能夠設計開發出更好更有效的管理系統。
新：現有的軟件產品對你們企業來說，不適合的主要原因是什么？存在哪些問題？
王：在這里要說的是，不是現有軟件產品不好，它們有自己的優越性，只是對我們企業不適合，主要是現有軟件產品模式化太強，流程的可變性靈活性不強，要想在原有系統上修改時投入的人力和財力太大。作為一個管理系統，肯定要隨著企業管理模式的改進及企業業務流程的提升來調整，所以說系統的靈活性、可變性對用戶來說是很重要的一個方面。一個模式化的管理系統在本公司實施起來時阻礙太多，對現有流程沖擊太大。
新：在系統開發過程中，您認為最困難的是什么？什么地方最容易出問題，該怎樣解決？
王：的管理系統開發和實施的過程中，會遇到很多問題，因為它肯定要涉及到公司組織結構的調整、現有業務流程的改變，這樣一定會觸及某些個人的利益，因此可以說在管理系統實施過程中最困難的地方就是公司大多數員工的思想轉變問題。員工對企業信息化認識上不準確，抵觸心理過大，直接影響到企業信息化的實施進展。只有讓員工們從思想上正確認識，從行動上融入到實施的隊伍中來，系統的實施才能順利進行。
在實施過程中最容易出問題的地方是新業務流程替代舊業務流程。在企業中，一個業務流程可能已經應用了很長時間，作業者已經習慣了這樣的作業方式。盡管該流程中存在很多漏洞，但他們已習以為常，馬上讓他們轉變作業方式對他們來說要有一個適應過程。解決的辦法一是從思想上要讓員工正確認識企業實施信息化的目的，二是業務流程交替循循漸近，將業務流程替換與業務流程控制分步進行。
新：與軟件開發企業合作，該保持怎樣一個態度？是放手讓他們做，還是以你們為主？怎樣把握這個度？
王：應采取取長補短、共同進步、雙利雙贏的態度。軟件開發商必須為企業服務，為企業開發出安全、實效、簡煉的管理軟件。
在開發實施過程中，要認真聽取軟件開發商的設計構思，以及他們在其他企業實施過程中所遇到的情況及解決辦法；正確分析自己企業業務流程的特點，因為只有自己最了解企業，找出自己企業各個流程中的不足以及漏洞，優化出自己企業的流程，然后讓軟件商開發實施。在整個設計實施過程中與軟件商的關系是輔主、主輔的關系。
新：你們在成功實施ERP的過程中，有哪些好的經驗，對那些正在或計劃要上ERP的國內企業您想說些什么？
王：國內企業的管理在很多都很多有自己的特點，都有自己的管理特性，所以在企業實施信息化時不能照抄照搬，也不能盲目跟風，看到別的企業實施信息化自己也要上，要根據自己企業的實際情況來決定。在實施本企業信息化時不要一盤否定，聽一場軟件開發商的講演就將自己所有的業務流程及管理方法否定了，這樣不會成功的。要看到自己企業的管理特點及業務流程的特色，找出該替掉的業務流程節點以及該優化的管理方式，因地制宜地開發出最適合自己企業的信息管理系統。
在信息化實施前一定要先做好公司所有員工的動員工作，要讓公司每一位員工正確認識企業信息化的目的。更關鍵的是公司主要領導要有信心和決心，對要優化的流程一定要堅定不能動搖，正確評估風險，做到心中有數。
開發實施不能只停留在紙面上，機械化地執行開發進度和開發內容是不行的，要時時研討。在保證大的開發方向不變的情況下，及時調整不合理的設計點（包括界面風格，操作習慣等）。
新：采用管理信息系統給你們公司帶來哪些實質的變化？
王：首先是管理信息系統，對公司業務流程進行了合理的優化和重組，使公司的所有業務流程變得透明清晰，對每一筆業務都能夠跟蹤到流程中的每一個節點，可以查到每一個節點的處理狀況，從而縮短了業務流程的處理時間。
其次是管理信息系統，將公司的組織機構與崗位管理結合起來，真正實現了崗位權限控制，使每一個人的工作透明化、責任化，從而帶動了員工工作的積極性。
第三，實施管理信息系統后，公司所有業務都以客戶為中心，以訂單為導向，真正做到了產、供、銷、存緊密結合。全國產成品存庫做到了零庫存，大大減少了產品及原輔材料的積壓，從而為公司節省了大量資金。
最后，管理信息系統使公司實現了財務業務一體化，體現出了財務監督控制的職能，財務人員能跟蹤到每一筆業務的實際發生情況，能查到其合理性，從而扼制了公司資金的惡意外流。同時公司領導能時時查到公司的所有業務及各種報表，為高層的正確決策提供了準確的數據依據。
新：你認為企業信息化的發展趨向是什么？
王：未來公司的信息化主要向著智能型、預測型發展。
智能型就是在系統設計開發時盡可能將要發生的各種情況預想到，通過信息規劃師對公司領導以及各業務人為進行詳細調研，設計出一套完整的業務智能流程，在業務發生時減少人員干預因素，由管理系統選擇最優的業務作業點。這樣不但作業業務流程最優化，并且減少了因人為因素所產生的不良現象。
預測型就是對公司各方面的信息進行事前分析。前提是要有大量完整的歷史數據，系統通過對以往數據的分析，將公司將要出現的銷售情況、市場情況、生產情況等所有信息進行預測，給公司領導提示以尋找出改進政策。
新：為什么現在很多國內企業上ERP后，不能很快見到效果？
王：EPR的開發與實施是一項大的管理工程，它設計到企業的方方面面。要想讓企業上ERP后能見到效果，必須是公司主管領導有實施信息化的決心，替代后的業務流程必須用新的計算機系統業務管理流程來完成，哪怕開始業務進展不順利，也要堅持，不能一半手工一半系統，那樣不但不會有效果，并且最后還會導致信息實施的整體失敗。而一些公司領導不了解這些，一看到系統實施后不但沒有馬上見效而且還影響現有的業務，心里就沒底了，意志就不堅定了，馬上命令下屬不能影響現有工作，用以前的手工先做。這樣一來下屬肯定會動搖，系統實施會處于徘徊不前的狀態，甚至導致ERP實施的失敗。
新：您認為，在企業實施信息化的過程中，CFO起的主要作用是什么，應該扮演怎樣的角色？
王：做為公司的CFO，不但要將公司的財務管理好，還要對公司所有資金流的來源及去向進行監督管理，公司的所有業務都會圍繞著這三流進行，每一個業務都會與資金流交叉。CFO要對每一業務流程應進行優化及控制，以減少公司資金不合理的外流。而企業信息化的實施主要是控制管理企業的資金流，物流，信息流，所以，CFO在實施信息化過程中起到設計師的作用。
