如果從其前身夏新電子有限公司算起，夏新電子已經經歷了兩次轉型：從錄像機到VCD，從VCD到手機。現在，夏新又在謀劃新的轉型——液晶電視。的確，剛剛完成導入期即將進入增長期的液晶電視產業，對于任何一家消費電子制造商來說都是一個巨大誘惑。但這一次，夏新還能再度勝出么？
過去十二個月以來，夏新與液晶電視五強的市場份額差距不僅沒有縮小，反而有微幅擴大趨勢
誘人的液晶“蛋糕”
雖然目前液晶電視占國內市場彩電銷量的比重仍然不高，但今年前四個月銷量同比增長超過150%.更為重要的是，今年前四個月，液晶電視占全部電視銷售額的比重已經達到了26%，這是任何電視廠家都不能忽視的數字。
這兩個數字充分體現了液晶電視的產業吸引力，一是高速增長，二是產值巨大。如果將視野放到全球彩電市場，數字更為驚人。根據DisplaySearch的報告，2006年一季度全球液晶電視銷量同比增長了135%，占全部電視銷量的比重已經達到17%，自2005年一季度以來連續五個季度銷量同比增長不低于125%.在歐洲市場上，今年一季度液晶電視的銷量份額已經達到46%.DisplaySearch總裁Ross Young評論說，“現在液晶電視的銷售額已經超過了傳統的CRT電視，下一個目標就是從銷量上也超過CRT……而這只不過是個時間問題，隨著彩管產能下降以及廠商關閉虧損的工廠，這一時刻的到來越來越近了。”
液晶電視的產業前景令人怦然心動，而液晶電視的另外兩個特點更是讓眾多原來未涉足彩電業的企業認為“心動不如行動”：一是進入的技術門檻比較低，高度模塊化的部件使得整機生產簡化成一條組裝生產線；二是國內各品牌間差異不大，由于產品尚處于市場導入期，因此，還沒有領先的品牌，品牌間規模差異也不大。據賽諾統計，2005年全國液晶電視銷量為127萬臺，銷量第一位的海信與第十四位的夏新市場份額差距約10個百分點，換算為面板采購量相差僅為13萬塊左右（暫不考慮出口），而在2005年僅LG.Philips LCD公司（LPL）就生產了超過1000萬塊液晶電視面板，13萬塊的采購規模幾乎無法產生明顯的成本差異。因此，類似夏新這樣的液晶新軍似乎仍有機會一搏。實際上，清華同方、新科等都是懷著與夏新類似的想法進入液晶電視市場的。
攪局者前景黯淡
夏新的前兩次產業戰略轉型還是比較成功的。雖然轉型過程中經歷了較大的業績波動，但是，如果固守原有的錄像機產業，夏新可能早就從人們的視線中消失了。從VCD轉向手機，稱得上是夏新的“驚險一躍”，這一躍的成功強化了夏新對于自身戰略修正以及執行力的信心。夏新電子副總裁兼銷售本部總經理黃愛平日前向媒體表示，有信心把夏新液晶電視塑造成國際知名品牌，并希望能在未來1～2年內，將夏新液晶電視的國內市場占有率提高到8%，進入中國液晶電視市場三甲。雄心壯志固然可嘉，但由于介入時機、競爭要素以及企業背景不同，夏新這次轉型面臨諸多困難。
液晶電視極低的毛利率使夏新缺乏積累能力。夏新進入手機產業適逢市場啟動初期，競爭非常不充分，其手機產品2002年和2003年的毛利率分別高達44.99%和37.13%，凈利潤則達到了5.66億元和6.14億元，凈資產收益率為57.49%和41.98%，相當于兩年再造了一個夏新。那時，夏新可以有充裕的資金擴大規模，加大廣告投放塑造品牌，手機品牌迅速超越了其VCD廠商形象。但液晶電視市場則完全不同，根據估算，2005年國產液晶一線品牌廈華的毛利率也僅有4％～5%，夏新的毛利率應該難有更好的表現。近一年來，液晶電視整機價格下降速度超過了面板，毛利率超低局面并沒有改觀，未來時間里也難有起色。
毛利率低導致企業營銷費用以及研發資金捉襟見肘，作為涉足電視領域的新軍，夏新如何樹立自身品牌形象，形成購買吸引力將是不得不面對的困難。
液晶電視競爭要素單一，實力比拼更為直接。手機，也許是所有的消費電子產品中最為獨特的一種。從使用角度看，它已經遠遠超越了通訊終端的基本功能，可以作為個人的娛樂終端和智能終端，前者包括音樂、拍照、游戲和視頻等功能，后者包括PDA甚至GPS功能。從消費的角度看，它還是一種具有強烈時尚色彩的個性標志，品牌、外形甚至機身顏色都可能刺激購買沖動。因此，每年投入市場的手機型號可以有近千種，諾基亞、摩托羅拉和三星等品牌雖然力圖高低端通吃，但仍然不妨礙國產品牌在其市場縫隙找到生存空間。
電視卻幾乎處于另外一個極端。一方面，其顯示功能是壓倒性的主體功能，其他所謂立體聲、多種接口等附加功能都是從屬性的；另一方面，作為家庭共用商品，要滿足家庭全部成員的品位要求，實際上導致個性化設計往往只能滿足細分市場，有時過于個性化的產品反而會起到“費力不討好”的結果。綜合下來，電視的競爭要素只有三點：價格、品牌和渠道（包括銷售和服務網點）。結合液晶電視的技術經濟特點，我們把這些要素轉化為企業的競爭能力，則主要體現在以下三個方面：規模、營銷能力和生產控制，特別是前兩者，其中的影響力途徑如圖所示。
具體到夏新，暫不考慮其管理能力這樣的彈性指標，在目前階段，其規模和品牌這兩個硬性指標都難稱滿意。從規模上看，2006年上半年，夏新液晶電視在國內的零售量和零售額都排在第十四位，份額分別為2.83%和2.15%，與排名前五位的企業相比差距明顯。更為重要的是，過去十二個月以來，夏新與液晶電視五強的市場份額差距不僅沒有縮小，反而有微幅擴大趨勢。從品牌看，前五強都是CRT時代的領先品牌，夏新作為影碟機和手機品牌擁有一定的市場知名度，但在彩電領域仍然是個新面孔，消費者的接受程度并不高。這種品牌上的差距較之規模上的差距更難追趕。
市場洗牌剛剛開始，價格戰將長期持續。夏新在液晶電視市場面臨困境，更為重要的是，這種困難局面還只是剛剛開始，或者說還遠遠沒有到達下降曲線的拐點。由于市場格局還沒有確定，領先者的絕對優勢既不顯著，也不穩固，所以，為了獲取更大的（或是保持已有的）競爭優勢，領先者努力擴大規模，而后來者為了縮小差距，擴大規模的需求更為迫切，但在彩電市場技術差異不大、競爭要素比較單一的情況下，價格戰成了所有廠家唯一的選擇。
處于領先地位的原CRT彩電廠商不僅規模較大，更重要的是傳統CRT彩電近年來價格穩定，毛利率在較高水平上穩定，甚至略有提升，為其在液晶電視領域打價格戰奠定了一定基礎。廈華投身面板大廠華映，TCL擁有顯著的規模優勢和成熟的海外品牌，海信則憑借在平板電視市場起步較早而擁有先機。領先者的地位雖然仍可能有變數，但相對于跟隨者卻都擁有這樣或那樣的優勢。夏新就沒有那么幸運了，在手機業務競爭激烈、整體規模又處于劣勢的情況下，面對一場曠日持久，以市場清洗為目標的價格戰，即使管理能力出色，費用控制嚴格，在液晶電視這樣“硬碰硬”的競爭環境中，“太極拳”恐怕也難抵“金剛掌”。
綜上所述，夏新在液晶電視市場的發展前景并不樂觀。但對于夏新而言，即使液晶夢想破滅也不至于遭遇滅頂之災。一方面，液晶電視整機以組裝為主，其相關資產是一項“輕”資產，固定資產方面的損失應該不大；另一方面，從夏新有關負責人的講話可以看出，夏新液晶電視并未自建渠道，是以與家電連鎖賣場合作為主，加之規模也比較有限，即使競爭結果不理想，對整體的影響并不會很大。也許正是由于這種原因，夏新才決定為美好的液晶夢放手一搏。
（王 琦 中關村證券研究所研究員）
