［摘 要］項目成本控制是在項目進行過程中，制定成本控制目標，通過對項目過程的監控記錄，分析偏離目標的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進展和最終的目標實現。它實際上也是一個動態的循環過程。預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。通過在施工企業項目推行全面預算管理，尋找降低成本的途徑，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
［關鍵詞］全面預算管理 工程項目 成本管理
全面預算管理的重要性已不言而喻，它已經成為企業管理不可或缺的手段，在企業的經營管理中起著目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用。實施全面預算管理不僅是一項管理上的創新，更是企業完善的法人治理結構的體現。
本文擬從施工企業工程項目成本管理的角度，就推行全面預算管理的理論與實踐，做一粗淺探討，供大家參考。
一、全面預算的特點
（一）全面預算的系統性、全面性
全面預算的編制是一項繁瑣而復雜的工作，由于施工企業工程項目的不確定性、復雜性和多變性，因此編制系統全面切實可行的全面預算，是能否很好地執行此項工作的關鍵，也是全面預算成敗的重點和關鍵點。
（二）全面預算的可操作性
預算編制好了，一些量化的指標能否具體落實到責任單位或人，是否具有可操作性，能否起到降低成本，增加節支，是驗證預算編制成功與否的關鍵。
二、全面預算組織機構
全面預算以項目經理為龍頭，由財務部門負責搭建架構，并予以監督實施，經營、工程、材料設備、綜合辦等各部門全員參與，對架構進行量化指標及實施措施的填充。預算搞得好，必須自上而下全員總動員，責任到人，獎罰到位，成立專門的機構負責預測、執行、監督、反饋、決測等全面工作，保證全面預算的執行。
三、全面預算的編制
（一）全面預算的費用劃分
根據我部工程實際及全面預算進行工程費用切塊劃分，主要劃分為四個部分。
l.大包工程：控制進度、質量；
2.清包工程：控制材料、機械、進度、質量；
3.自營工程：費用全面詳細控制。
我部將自營的分項工程的目標成本按會計系統內成本的構成要素，測算出工、料、機、現場管理費。
1）分析該項目單元采用的人工費單價，分析當地工人的工資水平及勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量，制定該項目單元的目標成本人工費。
2）材料費一般占項目費用的比重很大，應作為重點分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，根據材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析招標文件和施工設計中規定的材料規格、用量，匯總分析其它材料費，制定目標成本材料費。
3）機械使用費，分析項目單元作業過程中所需用的機械設備，機械設備的保養維護費用，機械設備的利用程度，市場上設備租賃費情況，測算機械使用的臺班數，制定目標成本機械費。
4）現場管理費，結合財務預算，實行總額控制，本著節儉的原則制定。
4.間接費用，全面詳細控制。
（二）全面預算的編制
1.經營部：項目部組建后由經營部負責編制全面詳細的標后施工預算，工程項目變動時，要及時予以調整預算，使之具有可操作性。
2.材料設備部：要調查清楚當地的材料及機械租賃價格，制定目標材料機械成本，及時提供給經營部編制預算。
3.工程部：負責編制項目部實施性施工組織設計并提供給經營部。工程項目變更時，工程部及時提供實施性施工組織設計，經營部據以修改預算。
4.財務部：負責間按費用的控制，將間接費用指標進行詳細分解，落實到部門人員，年終考核，并及時修改第二年費用指標。
5.質量檢驗部：負責質量成本的控制，估算質量成本，并予以指標量化，提供給經營部門。
6.人力部：負責人工工資的控制，依據費用劃分標準，制定詳細的量化標準。
7.安保部：制定安全目標成本，提供給經營部門。
四、全面預算的執行控制
（一）全面控制原則
l.項目全員控制
成本費用的發生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，從而形成人人、事事、時時都要按照目標成本來約束自己行為的良好局面。在強調全員控制重要性的同時，不能忽視項目經理的帶頭作用，它要求項目經理作到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴格控制自身的責任成本。
2.項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同索賠價款，辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
（二）全面控制措施
經營部門、財務部門按照既定的成本目標，對在項目單元施工過程中消耗的資源（人力、物力、財力等）進行歸集、計算、調節、監督，及時揭示偏差，分析原因并提交業績報告，提出改進措施的建議，以此達到控制成本實現目標的活動過程。它是成本管理的核心，在這個過程中，必須要明確控制的內容以及如何進行控制、控制的原則是什么等基本要素。針對我部的實際，制定以下控制點。
l.大包工程重點控制施工單位的選擇及合同的簽訂。超過50萬元的工程應采用公開招標或邀請招標的方式選擇施工單位，控制承包價格。工程合同要經過經營部門嚴格把關，要做到合同條款清晰明確，嚴密有效。減少今后發生合同糾紛造成損失的可能。項目部在日常工作中加強對施工單位的配合，科學合理安排施工，為施工單位盡可能地節約成本。
2.清包工程是成本控制的重點。輔材和小型機具費用通過工程預算進行測算，將其包含在工程承包費用中，采取一次性包干使用。項目部僅負責主材（鋼材、地材、水泥、木材、支架、模板等），大型設備（裝載機、砼罐車、吊機、平地機、推土機、壓路機、架橋機等）的費用控制。
3.主材的量差和價差控制
（1）主材量差控制
主材中鋼材、砼的量差控制根據圖紙設計計算工程用量，通過測算制定出合理的消耗系數，采用限額控制的方法，將鋼材、砼承包給施工隊，節獎超罰。木材、支架、模板的量差控制，首先由工程部門制定工程組織設計，科學設計，合理規劃，盡可能從設計上就減少用量；合理安排，加快周轉速度，增加周轉次數，并制定出合理的損耗系數，將支架、模板的使用承包給施工隊，節獎超罰。
（2）主材價差控制
主材的價差控制，一是要加強鄰近項目之間的協作，盡可能加大采購量。二是廣泛地聯系供應商，采取公開招標，利用供應商之間的競爭關系，壓低供貨價格。三是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本；四是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，對部分材料實時采購，實現零庫存，降低材料儲存成本。五是延長付款周期，節約資金成本。該項工作主要由材料部門負責落實。
4.機械費用控制
大型設備的使用由機械部門控制，統一調度，合理使用，進行單機核算，每臺設備均做好詳細的使用記錄。將機構使用同工程施工掛鉤，制定出針對每一分項工程的臺班消耗定額。將機械臺班消耗定額同施工隊、機手捆綁，節獎超罰。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
5.管理費用的控制
現場管理費主要包括為施工準備的臨時設施費用支出、為組織生產而發生的必不可少的管理開支等費用。首先要適當壓縮臨建規模，盡量減少與員工辦公、生活關聯度不大的設施開支；其次在管理效率上深挖潛力，嚴格按照財務預算開支，壓縮可控費用的發生，對超預算支出，分析原因，制定嚴格的審批程序。編制預算時，事先將項目部管理費用劃分為不可控費用和可控費用，針對不同費用采取不同的控制措施。
（1）不可控費用的控制
不可控費用主要是指根據相關的法律法規及企業規定必須發生的，額度一定的費用，如稅金、保險、上交管理費等。因其是規定費用只能通過合法手段適當規避，這就需要相當的法律、稅務、金融知識，可由財務部門負責，具體問題具體分析，盡可能地減少相關費用開支。不能高估收入，費用支出要充分估計，在與分包隊伍合同談判時，要充分考慮稅金及保險費的轉嫁支出，成立專門的保險理賠小組，獲取理賠收入，降低成本開支。
（2）可控費用的控制
管理費控制的重點是可控費用，如招待費、工資、交通費、辦公費、零星開支等，不同的費用控制要求也不同。
a.招待費，可核定每個部門每月招待費的額度，必須在額度內掌握使用，項目經理審批報銷。
b.辦公費實行定額管理，根據實際，本著既不影響工作又勤儉節約的原則核定每個部門每月辦公費用，節約歸己，超支自付。
c.交通車的使用可采用派車制度。主要通過日常的合理安排，提高車輛使用效率，節省費用。
d.工資主要通過對工程進行合理測算，科學配備人力資源，減少工資支出。
e.小額零星開支由項目經理批準使用，要遵守先批準后使用的原則。大額零星開支可開項目領導班子會，集體研究決定。
6.其它成本的控制
（1）質量成本的控制
對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
質量成本管理的目標是使4類質量成本（內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用）的綜合達到最低值。
一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
這項工作主要由總工程師負責，工程部實施，要制定出科學具體的質量目標、質量控制程序和質量控制方法，落實到具體的部門和個人。達到目標獎勵，達不到目標處罰。
（2）工期（進度）成本的控制
如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期成本點，盡可能地把工期成本控制在最低點附近。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小：但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。這就需要項目工程部門認真研究圖紙，科學合理地確定施工方法，認真規劃施工計劃，找出這個成本最優點，并嚴格加以監控。
由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期與成本這兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
這項工作主要由主管生產的副經理負責，工區實施，要制定出科學具體的工期目標、進度控制程序和進度控制方法，落實到具體的部門和個人。達到目標獎勵，達不到目標處罰。
（3）內部包干費用的控制
我部已對試驗室、測量組、方案量化等進行了費用總價包干，這不僅可以有效地調動職工工作的積極性，減少成本費用開支，而且可以進一步挖掘這方面的潛力，擠干水分。下一步就是調查包干費用中尚有多少潛力可以挖掘，以便為以后的進一步減支提供依據。
（4）通過科技進步提高效率節約成本
各個部門都要時刻關注新的科學技術的發展，及時地應用到工程實際當中，這樣的節約是大節約，項目部應制訂獎勵辦法，采用合理化建議，鼓勵新技術的應用。
五、費用考核
每月末召開經濟活動分析會，各部門統計各項費用發生的情況，與定額和計劃進行比較分析，節獎超罰。分析原因，重點分析定額的科學性，若定額制定的不科學，應重新調整定額；若定額制定的科學應具體分析原因，針對不同的原因采取不同的措施控制費用。
六、預算調整
（1）調整預算是一件嚴肅的工作，但又是必要的工作，預算制定出來以后不能一勞永逸，必須進行動態管理，根據工程的進展不斷測算調整。但預算的調整必須經由三個月的測算觀察，由實施部門提出，經營部門審核，最后經領導班子集體研究，批準后才能調整。
（2）調整分部分項預算的同時，也要按季度對預計合同總價（即合同總收入）及預計合同總成本進行調整，配合建造合同準則的執行，每季度對預算執行情況進行分析，對比合同執行出入較大的項目，單獨列出進一步分析產生差異的原因，提出下一步整改的措施。
“強化成本管理、降低成本”已成為企業為生存而關注的焦點和共識，成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，目標成本的科學預測，是進行成本分析比較的基礎資料，也是施工過程中進行成本控制的目標，全面預算的管理思想對企業的增收節支必將起到長遠的作用。（收稿日期：2006-05-10）
