舉個簡單的例子，我們在聽音樂會時，經常看到有一名指揮在臺前指揮著一支十幾個人，乃至數十人的樂隊進行演奏；很少有人看到一個指揮在臺前指揮一兩個人進行演奏的。道理很簡單，單體企業在創業初期，規模小，業務量不大，人員不多，機構簡單，是不需要實施全面預算管理的，管理相對簡單，進行會計核算就可以了；就像一兩個人演奏，臺下練一練，彼此協調演出節奏就可以了，不需要指揮了。
而企業發展到一定規模，尤其是成為多業務單元的公司或集團公司，作為投資人、最高管理者，你會發現下面都嚷嚷要花錢，伸著無數雙手等著你批錢，而且都說是為企業發展，可是公司哪有這么多資金？如何對這些資金進行監控？這時候，投資人，各級經營者就覺得需要一個管理工具了。
全面預算的推行是為了公司整體的戰略目標的實現，實現企業價值最大化，而不是實現某個業務，或某個業務單位利益最大化。因此，對于多業務的企業，尤其是集團公司，需要界定清楚預算實施的范圍。就拿集團公司來說，投資了二十多個企業，有些是控股，有些是參股，如果推行預算，無論是從治理結構還是對集團公司的利潤貢獻來看，確實沒必要也不可能將所有被投資企業全部納入集團公司推行的全面預算管理范圍。所以全面預算管理不是“全部預算管理”，集團公司需要根據對被投資企業是否具有實質控制權以及其他一些客觀條件來確定預算實施的范圍。
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