第一步：明確公司戰略

　　公司實施戰略績效管理，首先要進行戰略梳理，明確公司戰略主要工作就是戰略問題確認：

　　企業任務系統陳述

　　任務系統主要包括企業的使命、愿景、核心價值觀戰略總目標。所謂企業使命，就是企業在社會、經濟發展中所應擔當角色和責任，即企業存在的理由跟價值，企業使命具有相對穩定性。愿景也叫遠景，即未來企業希望自己是什么樣的一個企業，是企業永遠為之奮斗并希望達到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。核心價值觀就是企業判斷是非的標準，即企業贊同什么，反對什么的標準，核心價值觀是企業所有員工行為的準則。戰略總目標是企業使命的具體化，是企業追求的較大的目標。

　　發展戰略訴求主題

　　發展戰略也稱為集團戰略、公司戰略，發展戰略主要描述企業的業務范圍是什么，現有業務組合及擬進入何領域，采取增長、維持還是收縮的發展戰略，產品、地域和客戶的選擇，是采取單一業務還是多元化，是采取相關多元化還是無關多元化等問題。

　　競爭戰略訴求主題

　　競爭戰略也稱為業務單元戰略，競爭戰略主要描述各業務單元如何開展競爭，根據戰略優勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。

　　職能戰略訴求主題

　　職能戰略主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務、營銷、人力資源、物流、生產、研發、采購等方面采取何種措施來支持和協同公司戰略與業務戰略，職能戰略更強調具體、可操作性。

　　一個組織的任務系統具有長期穩定性，即使在較長的一段時間內也不會有大的變化，發展戰略具有相對穩定性，在中長期內也不會有太大的改變，競爭戰略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時調整，而職能戰略則是支持和協同公司戰略與業務戰略所采取的的具體措施。

　　第二步：繪制戰略地圖

　　明確企業的戰略目標后，將企業戰略所包含的一連串假設轉化為一系列具體的因果關系鏈。通過因果關系鏈繪制戰略地圖。戰略地圖繪制的思路就是用價值樹模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業的戰略目標（當然也可以是KPI指標，通常在這個階段KPI指標還沒有提煉出來，所以就用戰略目標來描述企業的戰略地圖）按照從上到下，依次按照：財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度的邏輯關系進行層層分解。戰略地圖把一個企業平衡計分卡上的不同的衡量性目標納入了一條因果關系鏈內，從而使企業希望達到的結果與這些結果的驅動因素聯系了起來。戰略地圖是對企業戰略目標之間因果關系的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標集成在一起描述公司戰略及達成戰略目標的路徑。

　　財務層面主要是闡明了企業經營行為所產生的可衡量性財務結果，體現了公司對股東價值的增值。

　　客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，公司如何滿足內部和外部客戶的需求。

　　內部運營層面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什么核心經營流程，并符合公司的核心價值觀導向。

　　學習成長層面的重點是為了獲取這些突破性的業績與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識與創新精神。

　　平衡計分卡的每一個目標一般只需要兩個績效指標就能準確地表達其涵義，我們可以設法將每個維度的目標控制在3個以內。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為：平衡計分卡的每個層面需要4～7個指標就可以了，16～25個指標就基本上能夠滿足需要了。四個層面中，財務層面用3～4個指標就可以了，客戶層面用5～8個指標就可以了，內部運營層面用5～10個指標就可以了，學習成長層面用3～6個指標就可以了。

　　第三步：識別戰略主題

　　運用職責分析法（Function Analysis System Technique，簡稱FAST法）進行戰略主題的識別與分解。企業價值鏈通常包括市場營銷、產品開發、采購供應、生產經營、客戶服務等核心價值鏈，除了核心價值鏈之外還有人力資源、IT、財務、法律、行政后勤、企業文化等輔助價值鏈，我們就是循著企業價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈對戰略主題進行相關性識別并分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅動戰略主題與目標的因素。

　　第四步：明確部門使命

　　明確部門使命時應當注意以下幾點：

　　部門使命不是部門所有職責的簡單疊加，必須能高度概括部門的工作內容，明確部門的職責與目標；

　　部門使命是各部門對公司戰略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標；

　　部門使命著重在于描述部門的價值、意義、定位與作用。明確部門使命的過程是與各部門主管反復磋商研討的過程，部門使命必須讓每個部門主管心悅誠服，明確部門使命是為了第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。

　　明確部門使命的同時，我們還需要對公司的價值鏈流程進行優化與組織架構梳理。明確部門使命、流程優化、組織架構梳理是同時進行的。

　　第五步：用價值樹模型尋找因果關系

　　利用價值樹模型尋找出流程跟戰略主題之間的因果邏輯關系。因果關系鏈分析最合適的工具是價值樹模型。價值樹模型是在目標（或指標）之間尋找對應的邏輯關系，我們分別列出公司戰略地圖中的衡量性目標，對應的關鍵績效指標及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的關鍵流程績效指標。需要澄清的內容有：戰略主題、能夠衡量戰略主題的關鍵績效指標、關鍵驅動流程分析、初步確定關鍵流程績效指標。

　　第六步：建立因果關系分析表

　　通過價值樹模型分析后，原來看似雜亂無章的指標之間就建立了因果邏輯關系。我們在這時候可以將指標放入到平衡計分卡中，到了這一步，其實我們可以用指標來描述公司的戰略地圖了，前面的第二步中我們是用目標來描述的。經過上一步的價值樹模型建立因果關系后，根據《價值樹模型圖》中的滯后/驅動性指標的對應關系，我們就可以在《因果關系分析表》中填寫那些相對應的滯后/驅動性指標了。

　　第七步：落實公司及各部門指標

　　部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡的思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標與月度指標（也可能是季度指標、半年度指標）等進行綜合的設計。最后明確哪些指標放到公司層面考核？哪些指標放到部門層面考核？一般而言：那些結果性指標（也稱為滯后性指標）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過程性指標（也稱為驅動性指標）放到部門層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。

　　第八步：指標要素設計

　　無論是公司級指標還是部門級指標，都是由公司內部具體的崗位來承擔，因此，具體崗位的指標要素設計是構建戰略績效體系的重中之重，崗位指標的設計必須根據組織層級和職位序列，同時與公司戰略、部門職責、崗位職責和業務流程充分相結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和實現的。

　　一般來說，指標要素所涉及的內容有：崗位績效考核表的設計（也有的公司稱為KPI協議書、崗位目標責任書、崗位合約、績效合約等，考核表的具體名稱可根據公司需要而定）與考核指標的內容設計。

　　目前，比較流行的崗位績效考核表的設計主要是將定量指標KPI（關鍵業績指標，Key Performance Indicator）、定性指標GS（工作目標設定，Goal Setting）、素質指標CPI（即能力態度指標，Competency Performance Indicator）相結合（當然，每家企業都可以根據其需要來設計崗位績效考核表）。

　　考核指標的內容包括：指標編號、指標名稱、指標定義、計算公司（或考核評分標準）、指標的目標值、指標設定目的、責任人、數據來源、考核周期、考核指標的權重分配以及指標的計分方法等。