1.產業五種競爭力分析

　　（1）潛在進入者的進入威脅；

　　（2）替代品的替代威脅；

　　（3）供應商討價還價的能力；

　　（4）購買商討價還價的能力；

　　（5）產業能現有企業的競爭。

　　2.潛在進入者的進入威脅

　　（1）結構性障礙：①規模經濟；②現有企業對關鍵資源的控制（對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）；③現有企業的市場優勢（品牌優勢、政府政策）。

　　（2）行為性障礙（戰略性障礙）：①限制進入定價；②進入對方領域。

　　3.替代品的替代威脅

　　（1）直接替代產品：

　　（2）間接替代產品：

　　4.供應者、購買者討價還價能力的決定因素

　　（1）買方（或賣方）的集中程度或業務量的大小：

　　（2）產品差異化程度與資產專用性程度：

　　（3）縱向一體化程度：

　　（4）信息掌握的程度：

　　5.導致產業內競爭加劇的因素

　　（1）產業內有眾多的或者勢均力敵的競爭對手；

　　（2）產業發展緩慢；

　　（3）顧客認為所有的商品都是同質的；

　　（4）產業中存在過剩的生產能力；

　　（5）產業進入障礙低而退出障礙高。

　　6.對付五種競爭力的戰略

　　（1）公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手；

　　（2）公司必須識別在產業中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點；

　　（3）公司必須努力去改變這五種競爭力。

　　7.第六個要素——互動互補作用力

　　（1）任何一個產業內部都存在不同程度的互動互補的產品或服務業務；

　　（2）產業發展初期階段，企業在其經營戰略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業結構，包括提高行業、企業、產品、服務的整體形象，提高行業進入壁壘，降低現有企業之間的競爭程度。

　　（3）隨著行業的發展，企業應有意識地幫助和促進互補行業的健康發展。

　　8.五力模型的局限性

　　（1）該分析模型基本上是靜態的，然而，在現實中競爭環境始終在變化。

　　（2）該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

　　（3）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

　　（4）該模型假設戰略制定者可以了解整個行業的信息，但這一假設在現實中并不存在。

　　（5）該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。