海底撈成本戰“疫”,有驚無險渡過難關

企業成本管理的目標不只是關注短期的成本降低，更要考慮是否有助于提高企業的長期競爭優勢。

疫情暴發后，響應防控要求，海底撈大面積停業，即便是疫情緩解之后，仍遵照防疫要求限制門店就餐人數。在停業期間以及疫情結束之后恢復營業階段，現金流健康和成本管控能力成為餐飲企業能否渡過難關的至關鍵因素。

海底撈的主要成本包括原材料及易耗品（47%）、人工成本（34%）、物業租金與水電開支（5%）等。疫情防控下，餐飲業的不確定性增加，而人工成本、租金成本等固定成本仍需支出，這增加了成本管理的難度。

? 人工成本之困。連鎖餐飲企業是勞動力密集型企業，海底撈的員工數超過10萬，僅2019年度其就支付包括薪資、福利等在內的人工成本近80億元。門店停業、堂食人數減少，營業收入減少，但員工薪資福利仍要照常支出。也就是說，即便在停業期間，海底撈仍要每月支付6.7億元的員工工資、福利等。

? 物業租金之困。在2019年度，海底撈共支付物業租金2.4億元。疫情期間，物業租金并未隨門店營業收入的減少而相應減免，即只要門店不清算，每家門店每月需支付約2.8萬元的物業租金。如果進一步考慮門店營業所產生的水電費用及會計項下的折舊與攤銷，這部分成本占總成本的比重接近10%。

? 原材料之困。停業期間，門店未有相應的菜品消耗，但可能導致庫存原料過期、變質等而出現原料損失。疫情緩解之后，門店客流量難以預料，又可能導致備料過多而加大原材料的損耗率。加上受疫情影響的物流費用、原料價格變動等，都可能增加企業的原材料成本。

因此，2020年上半年海底撈的盈利水平驟降，虧損近10億元。這是海底撈近5年來首次披露虧損。

面對業績壓力及后疫情時代的餐飲行業困境，海底撈圍繞其價值鏈各個環節討論成本管理的改善空間，并提出相應的改進策略。

? 圍繞用戶價值考慮成本管理。成本管理并不意味著單純地降低成本，價值工程法從價值的視角考慮成本與用戶效用之間的關系。即，付出同樣的成本或者增加一定的成本，能否帶來更高的用戶效用，創造出更多的價值。

海底撈圍繞“顧客滿意度”不斷發現并培養用戶的消費習慣，通過開展各種形式的會員活動，提升用戶就餐體驗并持續創新產品和服務，這一可以吸引更多新會員，二可以增加會員的黏性和消費頻率。

另外，海底撈打通了外賣與堂食的會員系統，外賣業務的拓展有助于固定成本的分攤，也撈緩解了疫情期間的現金流問題。這種基于價值工程的成本管理視角，在提升顧客體驗效用的同時，也為營業收入增長奠定了基礎。

? 加強供應鏈協同，降低供應鏈成本。原材料的質量和成本是餐飲業的重中之重。對此，海底撈較早就自建供應鏈，從生產、采購、加工配送、倉儲物流直到至終門店的全產業鏈協同，不僅可以提升整體供應鏈的穩定性，保證菜品的質量與衛生安全，有利于成本控制，為其快速拓展門店提供支持，還可以向市場第三方提供餐飲供應服務，加強其市場運作能力。

同時，海底撈還通過信息化建設，打通了供應鏈上下游的信息連接，降低了信息的不對稱，加速了商品周轉，在保證原料供應的基礎上提高了存貨周轉率。

針對租金成本，海底撈一方面積極爭取疫情期間的租金減免等優惠政策，另一方面在新增門店上，依托自身良好的品牌效應和強大的導流能力，與商業地產商進行合作，提高對業主的議價能力，獲得有利的租賃條件。

? 心本管理，提高員工向心力，降低執行性成本。餐飲業的產品和服務質量，還在很大程度上取決于員工的素質與專業技術。海底撈采用師徒制模式“連住利益、鎖住管理”，使門店與員工之間形成“利益共同體”。員工關懷、培訓機制、晉升機制等獨具特色的心本管理，提高了員工的歸屬感和主動服務意識。

這些表面上看似增加了人工成本，而實際上員工的滿意度與其努力程度成正比，員工會更好地服務顧客，并進行主動成本管理。事實也證明，員工的優質服務換來了海底撈相比同行業更高的客單價和人均營收。

? 引入智能設備，推動門店智能化。海底撈正在持續將人工智能技術融合應用于餐飲服務中，打造智慧餐廳，為顧客提供標準化與個性化相結合的服務。比如，其在餐廳中應用智慧機械臂、傳菜機器人等自動化設備，替代部分勞動密集型工作；建立RFID食材監管系統，實時監控菜品庫存、保質期等情況；通過數字化、智能化手段為顧客提供定制化服務。

企業成本管理的目標不只是關注短期的成本降低，而是需要考慮是否有助于提高企業的長期競爭優勢。對于餐飲業而言，其出發點是“顧客”，落腳點是“員工”，即員工的努力程度決定了顧客的滿意程度。

因此，對企業成本的管理需要回歸到用戶價值的持續提升上。在供應鏈管理上，需要從“源頭”進行把控，原材料的質量和安全是餐飲業的生死線，要在此基礎上考慮如何進行供應鏈協同降本增效，打通供應鏈信息并加速周轉。

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