盡管理論界對(duì)于“企業(yè)的目標(biāo)是什么”有頗多爭(zhēng)論，但是對(duì)于身處市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)莫過(guò)于“利潤(rùn)最大化”。利潤(rùn)是收益和成本之差，追求利潤(rùn)無(wú)非有“開(kāi)源”和“節(jié)流”兩個(gè)切入點(diǎn)，開(kāi)源涉及增加收益，節(jié)流涉及降低成本，“開(kāi)源”與“節(jié)流”一并著手、相互配合，即為“成本效益管理”。

    成本效益管理是貫穿任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重大課題，對(duì)于以資金為經(jīng)營(yíng)對(duì)象的銀行來(lái)說(shuō)，成本效益管理更是企業(yè)內(nèi)部殫精竭慮奮斗的主題。成本效益管理是銀行的一項(xiàng)全員、全過(guò)程、全方位的管理，而在不同的條線，成本效益管理具有不同的內(nèi)涵和方法，在有的條線，成本和效益是明晰可見(jiàn)、可以計(jì)量的，在有的條線則不那么明顯，銀行會(huì)計(jì)條線的成本效益管理顯然屬于后一種情況。一般來(lái)說(shuō)，“效益”要以“收入”來(lái)衡量，或者至少要以某種“產(chǎn)出”來(lái)衡量，但作為一項(xiàng)“內(nèi)向”的管理工作，會(huì)計(jì)工作的“產(chǎn)出”并不易衡量，更無(wú)真金白銀的“收入”可言，因此，會(huì)計(jì)工作的“效率”最接近其“效益”。雖然會(huì)計(jì)條線的成本和效益無(wú)法清晰地計(jì)量，但銀行會(huì)計(jì)管理在事實(shí)上卻蘊(yùn)藏著成本效益管理的豐富內(nèi)涵，本文試圖從銀行會(huì)計(jì)管理的視野來(lái)探討成本效益管理問(wèn)題，以期對(duì)實(shí)踐有所啟示或幫助。

    一、銀行會(huì)計(jì)成本效益管理大有可為

    從管理體制來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行采用的是財(cái)會(huì)分設(shè)的管理體制，在這種結(jié)構(gòu)下，銀行財(cái)務(wù)管理承擔(dān)了全行成本效益管理的主要職能，銀行會(huì)計(jì)管理的主要職能定位于進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，開(kāi)展會(huì)計(jì)監(jiān)督，提供結(jié)算服務(wù)等。根據(jù)這樣的職能分工，銀行會(huì)計(jì)條線很自然地作為成本中心來(lái)管理，在成本效益管理問(wèn)題上容易產(chǎn)生兩方面的偏差：一是主要強(qiáng)調(diào)“成本”方面，即如何采取各種措施努力降低成本，而對(duì)“效益”方面重視不足；二是在成本管理上主要強(qiáng)調(diào)“營(yíng)運(yùn)成本”，忽視全面的成本，尤其是“無(wú)形”的成本，從而使銀行會(huì)計(jì)條線的成本效益管理顯得狹隘化。

    然而事實(shí)上，成本效益管理在銀行會(huì)計(jì)管理中同樣具有完整的內(nèi)涵，在追求“賬平表對(duì)、內(nèi)控健全”的過(guò)程中同樣包涵著成本效益管理的重大課題。銀行會(huì)計(jì)管理不僅要講求降低成本，而且要講求提高效益，同時(shí)，這里的“成本”概念有著寬泛的內(nèi)容，不僅包括人工成本、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用等顯性的成本，而且包括諸如交易費(fèi)用（廣義上的交易成本）、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)等隱性的成本，特別是在對(duì)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)上，把控結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)往往僅被視作會(huì)計(jì)結(jié)算人員的職能，在銀行成本效益管理中容易受到忽視，但結(jié)算服務(wù)同樣是銀行經(jīng)營(yíng)的范圍，結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)一旦釋放出來(lái)，就是實(shí)實(shí)在在的、甚至是“致命的代價(jià)”。所以，盡管會(huì)計(jì)管理的成本效益不容易“定價(jià)”，但它是一種客觀的存在，一旦拓展了成本效益觀，我們可以發(fā)現(xiàn)，成本效益管理在銀行會(huì)計(jì)管理領(lǐng)域大有可為。

    二、構(gòu)建合理的會(huì)計(jì)管理構(gòu)架

    談起銀行成本效益管理，人們即刻反應(yīng)出來(lái)的可能有“營(yíng)銷(xiāo)成本”、“產(chǎn)品成本”、“資金成本”等概念。它們確實(shí)都是成本效益管理的重要對(duì)象，但令人遺憾的是，銀行的組織成本卻常常落在人們的視線之外，而恰恰是這種成本，將“先天”地影響到銀行經(jīng)營(yíng)管理的成本，并且在很大程度上影響到其他各類(lèi)成本。不同的組織結(jié)構(gòu)具有不同的運(yùn)行成本，對(duì)于發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)是影響到企業(yè)運(yùn)行效率的一個(gè)“先天性因素”，是涉及企業(yè)運(yùn)行的方方面面的一項(xiàng)“致命的”、“隱含的”的成本。從我國(guó)銀行業(yè)的實(shí)際來(lái)看，目前，會(huì)計(jì)人員在全體職工總數(shù)中占有較高的比例，以某股份制商業(yè)銀行為例，截至2002年底，會(huì)計(jì)條線員工占全行職工總數(shù)的40％左右，相應(yīng)地，會(huì)計(jì)條線人力資源成本在銀行總成本中也占有較高的比例。因而，會(huì)計(jì)組織成本是銀行成本效益管理中不容忽視的方面。

    目前，我國(guó)的商業(yè)銀行多是實(shí)行行政分權(quán)體制，在這一行政體制下，統(tǒng)一法人的銀行按照行政權(quán)力和行政區(qū)劃被分割成具有很強(qiáng)獨(dú)立性的板塊，相比之下，客戶(hù)不象是某銀行的客戶(hù)，而更像是某分行或某支行的客戶(hù)，由分支行疊加起來(lái)的總行類(lèi)似于一張“匯總”會(huì)計(jì)報(bào)表而不是“合并”會(huì)計(jì)報(bào)表。就會(huì)計(jì)條線而言，“以塊為主”的管理體制使得會(huì)計(jì)條線業(yè)務(wù)管理權(quán)威性不足，帶來(lái)很多現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。比如，分支行各自為政，操作不統(tǒng)一，增加了會(huì)計(jì)制度執(zhí)行成本；又如，分支行會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督時(shí)常要受到本“塊”其他部門(mén)的干預(yù)，不能完全按照制度規(guī)定操作，會(huì)計(jì)人員缺少防堵風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)威支持，陷入“頂?shù)米〉恼静蛔。镜米〉捻敳蛔　钡睦Ь常鴷?huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)不加防范，則容易轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的成本和損失。

    近年來(lái)，我國(guó)銀行紛紛進(jìn)行了信息化改造，建設(shè)集中式的信息系統(tǒng)。各行普遍推行的數(shù)據(jù)集中在為會(huì)計(jì)管理提供了便利的同時(shí)，也對(duì)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)組織架構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。我們不妨把銀行的技術(shù)系統(tǒng)比作“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”，把銀行的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制比作“上層建筑”，“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”發(fā)展到一定程度，勢(shì)必會(huì)引發(fā)“上層建筑”的變革。

    會(huì)計(jì)管理體制和構(gòu)架屬于“上層建筑”的一部分，對(duì)應(yīng)于原來(lái)分散的信息系統(tǒng)，我國(guó)銀行業(yè)的會(huì)計(jì)管理呈現(xiàn)的也是較為分散的狀況，而集中式的核算系統(tǒng)以及內(nèi)部管理系統(tǒng)為增加會(huì)計(jì)管理幅度提供了條件，也對(duì)會(huì)計(jì)管理提出了新的要求，即構(gòu)建合理的會(huì)計(jì)組織框架，改變分散管理的狀況，推動(dòng)扁平化管理，加強(qiáng)會(huì)計(jì)條線垂直管理。一個(gè)與銀行經(jīng)營(yíng)管理的需要和條件相適應(yīng)的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)將有助于降低組織成本，提高組織運(yùn)行效率，是一件“效益無(wú)量”的事；反之，將造成組織運(yùn)行不順，加大內(nèi)部協(xié)調(diào)成本和制度執(zhí)行成本，降低會(huì)計(jì)運(yùn)行效率。

    三、推進(jìn)信息化建設(shè)、再造業(yè)務(wù)流程

    “工欲善其事，必先利其器”。對(duì)銀行會(huì)計(jì)而言，電子化的核算和控制系統(tǒng)乃善事之器，是降低會(huì)計(jì)作業(yè)成本、提高作業(yè)效率的“基礎(chǔ)因素”。

    傳統(tǒng)的銀行會(huì)計(jì)是一項(xiàng)“勞動(dòng)密集型”的工作，手工賬、手工登記簿、手工控制貫穿了銀行會(huì)計(jì)作業(yè)的整個(gè)過(guò)程，勞動(dòng)成本高、勞動(dòng)效率低、無(wú)法及時(shí)充分地提供滿(mǎn)足銀行經(jīng)營(yíng)管理需要的信息，成為阻礙銀行經(jīng)營(yíng)管理水平提高的一個(gè)突出問(wèn)題。

    面對(duì)落后的現(xiàn)狀，從上個(gè)世紀(jì)90年代中期以來(lái)，我國(guó)銀行業(yè)紛紛加大投入，推進(jìn)信息化建設(shè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1995年至2000年，工農(nóng)中建交五大銀行在信息化方面的投入為360多億元；2001年，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)在信息化方面的投資將近300億元！在大規(guī)模的投入下，我國(guó)銀行業(yè)信息化的基礎(chǔ)設(shè)施框架基本搭就，與國(guó)外商業(yè)銀行在技術(shù)平臺(tái)上的差距逐漸縮小。

    在這場(chǎng)大規(guī)模的信息化建設(shè)中，會(huì)計(jì)條線是直接受益者之一。通過(guò)業(yè)務(wù)處理電子化，原先的手工會(huì)計(jì)核算勞動(dòng)得到了巨大的解放，提高了勞動(dòng)效率，降低了勞動(dòng)成本。然而，目前的會(huì)計(jì)核算對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)的利用還處在比較初級(jí)的階段。縱觀國(guó)際上先進(jìn)商業(yè)銀行的信息化歷程，大致經(jīng)歷了業(yè)務(wù)處理電子化、經(jīng)營(yíng)管理電子化和銀行再造三個(gè)階段，而目前我國(guó)銀行業(yè)的信息化水平在總體上還處于介乎業(yè)務(wù)處理電子化和經(jīng)營(yíng)管理電子化之間的階段。就會(huì)計(jì)作業(yè)而言，目前實(shí)現(xiàn)的會(huì)計(jì)電算化主要是通過(guò)計(jì)算機(jī)模擬原有的手工核算和控制作業(yè)，以“仿真性”為特征，而手工核算和控制的具體做法的合理性并沒(méi)有受到根本性的質(zhì)疑，因而會(huì)計(jì)作業(yè)效率的提高并不徹底，還沒(méi)有充分發(fā)揮電算化的優(yōu)勢(shì)形成了一種“功能浪費(fèi)”。以銀行會(huì)計(jì)的“雙線核算”為例，傳統(tǒng)手工操作條件下，銀行會(huì)計(jì)核算劃分為明細(xì)核算和綜合核算兩大系統(tǒng)，兩大系統(tǒng)自成體系，相互映證，既便于賬務(wù)核對(duì)，又實(shí)現(xiàn)了相互制約與控制，見(jiàn)圖示：

    明細(xì)核算：憑證  →  分戶(hù)賬（登記簿）  →  余額表

    綜合核算：憑證  →  科目日結(jié)單  →  總賬  →  日記表

    而在電算化條件下，科目日結(jié)單只需根據(jù)明細(xì)核算時(shí)錄入的初始數(shù)據(jù)自動(dòng)匯總而成，因此，在會(huì)計(jì)核算的初始源頭沒(méi)有分離雙線，只要系統(tǒng)設(shè)計(jì)無(wú)誤，此后的明細(xì)核算與綜合核算總是相符的，分戶(hù)賬合計(jì)是恒等于總賬的。見(jiàn)圖示：

             分戶(hù)賬    →    余額表
    憑證
             科目日結(jié)單   → 日記表

    因此，所謂的總分核對(duì)無(wú)非是用日日的數(shù)據(jù)對(duì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)進(jìn)行反反復(fù)復(fù)的驗(yàn)證而已，雙線核算已經(jīng)失去了手工核算情況下的本來(lái)意義和效用，是一種浪費(fèi)的會(huì)計(jì)作業(yè)，顯然不符合成本效益原則。

    再比如，傳統(tǒng)上，銀行貸款發(fā)放從受理、審貸、發(fā)放等過(guò)程均以手工傳遞，尤其是在發(fā)放環(huán)節(jié)，雖然有會(huì)計(jì)人員“審核”貸款的審批手續(xù)，但這實(shí)際上只是形式上的步驟，貸款是否符合發(fā)放條件并不在于會(huì)計(jì)人員的“審核”。因此，完全可以在計(jì)算機(jī)核算系統(tǒng)中將發(fā)放與審貸環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來(lái)，使會(huì)計(jì)人員通過(guò)系統(tǒng)回顯作“確認(rèn)”來(lái)完成對(duì)貸款業(yè)務(wù)賬務(wù)處理的監(jiān)督，從而節(jié)省會(huì)計(jì)人員手工錄入賬務(wù)信息的作業(yè)步驟。

    這樣的例子還有很多，這意味著，在核算系統(tǒng)建設(shè)方面，還大有潛力可挖，關(guān)鍵在于突破傳統(tǒng)手工會(huì)計(jì)作業(yè)的思維定式，充分利用先進(jìn)的技術(shù)，充分挖掘提高會(huì)計(jì)作業(yè)效率的可能性，再造會(huì)計(jì)作業(yè)流程，這是銀行會(huì)計(jì)成本效益管理的“基礎(chǔ)因素”。

    四、提高會(huì)計(jì)管理水平

    我國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)化改革至今，“以客戶(hù)為中心”、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”已成為業(yè)界的普遍共識(shí)。其實(shí)，在銀行內(nèi)部管理中同樣應(yīng)該做到“以客戶(hù)為中心”、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”。對(duì)會(huì)計(jì)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，廣大的會(huì)計(jì)人員就是“客戶(hù)”，就是“市場(chǎng)”；會(huì)計(jì)部門(mén)提供的是管理，也是服務(wù)；廣大會(huì)計(jì)人員是管理對(duì)象，也是服務(wù)對(duì)象。會(huì)計(jì)管理部門(mén)只有以“做市場(chǎng)”的心態(tài)來(lái)做管理，提高管理效率，才能得到“市場(chǎng)”的認(rèn)可，提高“客戶(hù)滿(mǎn)意度”；會(huì)計(jì)管理部門(mén)只有不斷提供新型的“管理產(chǎn)品”和優(yōu)質(zhì)的管理服務(wù)，會(huì)計(jì)管理的供求才能不斷逼進(jìn)“均衡狀態(tài)”。

    銀行會(huì)計(jì)管理會(huì)發(fā)生成本，也會(huì)帶來(lái)效益。由于銀行會(huì)計(jì)人員眾多，會(huì)計(jì)管理部門(mén)的一個(gè)有效舉措輻射到眾多管理對(duì)象身上，帶來(lái)的是可觀的乘數(shù)放大的效益。比如，對(duì)一家有近300個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銀行來(lái)說(shuō)，在會(huì)計(jì)作業(yè)流程設(shè)計(jì)上為基層操作優(yōu)化或節(jié)省一道環(huán)節(jié)、一個(gè)動(dòng)作，全行就可以省卻近300個(gè)動(dòng)作；如果這項(xiàng)作業(yè)每日發(fā)生不止一次，節(jié)省的作業(yè)更將數(shù)倍于這個(gè)數(shù)字！又如，按照傳統(tǒng)做法，每年的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)文件到次年以匯編書(shū)籍的形式下發(fā)，基層會(huì)計(jì)人員想?yún)㈤喣硞€(gè)歷史文件時(shí)，需要憑記憶搜索，翻閱查找，若記錯(cuò)文件年份，可能要翻閱數(shù)年的匯編書(shū)籍。而在會(huì)計(jì)管理部門(mén)將歷年文件集中通過(guò)網(wǎng)頁(yè)發(fā)布后，會(huì)計(jì)人員只需通過(guò)關(guān)鍵字搜索就可以快速方便地找到該文件以及與搜索關(guān)鍵字相關(guān)的其他所有文件，從而提高了整個(gè)會(huì)計(jì)條線文件查閱的效率。

    因此，拓寬視野，將成本效益管理從管理部門(mén)抓起，收獲的將是“乘數(shù)”的效果。對(duì)于原有管理基礎(chǔ)薄弱的環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，提高管理水平更是有著顯著的邊際效益。應(yīng)該說(shuō)，會(huì)計(jì)管理無(wú)論在管理內(nèi)容，還是管理形式、管理方式上，都大有潛力可挖，管理實(shí)踐證明，“向管理要效益”絕不是一句空洞的口號(hào)，而是凝聚了無(wú)數(shù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的提煉成果，是閃耀著真理光芒的科學(xué)結(jié)論。

    五、提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工熱情

    一個(gè)世紀(jì)前開(kāi)始出現(xiàn)的巨型公司和科學(xué)管理理念留給我們的遺產(chǎn)是：公司應(yīng)使員工出色地完成具體工作，由公司的管理層規(guī)定每個(gè)員工的一成不變的工作和任務(wù)，并制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督體制，確保員工能夠按計(jì)劃完成任務(wù)，員工的任務(wù)則是按部就班地干活，不需有創(chuàng)造性的思維。

    而我們現(xiàn)今所處的是一個(gè)巨變的時(shí)代，一成不變的工作可以通過(guò)自動(dòng)化來(lái)完成，墨守上層領(lǐng)導(dǎo)制定的標(biāo)準(zhǔn)程序只會(huì)陷入僵化，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新才能獲得持續(xù)的成功。而改善經(jīng)營(yíng)程序和改善業(yè)績(jī)的建議和想法則越來(lái)越多地來(lái)自于第一線員工，他們是企業(yè)的“能動(dòng)因素”，是企業(yè)活力的源泉。

    對(duì)銀行會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)成本效益管理的“能動(dòng)因素”是所有的會(huì)計(jì)人員，尤其不能忽視離銀行會(huì)計(jì)作業(yè)流程和銀行客戶(hù)最近的廣大一線柜員。在羅伯特卡普蘭的名著《平衡記分卡》中舉過(guò)一個(gè)“大都會(huì)銀行”的案例：

    這家銀行過(guò)去強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶(hù)的要求迅速地轉(zhuǎn)賬或?yàn)榭蛻?hù)辦理定期存款。一位客戶(hù)走進(jìn)大都會(huì)銀行并對(duì)柜員說(shuō)，她最近換了工作單位，她想知道如何把新單位支付的工資存入原來(lái)的賬戶(hù)。柜員對(duì)客戶(hù)說(shuō)，她應(yīng)到銀行的客戶(hù)管理部門(mén)簽訂一份授權(quán)書(shū)，授權(quán)銀行直接把新工資存入她現(xiàn)有的賬戶(hù)。這樣一來(lái)，客戶(hù)的“需要”得到了滿(mǎn)足。

    可是，這家銀行喪失了一個(gè)重要的機(jī)會(huì)，這位客戶(hù)提出的要求本來(lái)可以使柜員更詳盡地了解這位客戶(hù)的財(cái)務(wù)狀況，如：

    住房或者公寓是自己擁有的還是租來(lái)的？

    是否有汽車(chē)？有幾輛？使用幾年了？

    信用卡或付款卡有幾張？是哪家銀行的？

    年收入是多少？

    家里的資產(chǎn)和債務(wù)狀況如何？

    保險(xiǎn)情況如何？

    有幾個(gè)孩子？幾歲了？

    這位柜員掌握了這些資料就可以向這位客戶(hù)介紹銀行所能提供的全方位的服務(wù)，如信用卡、個(gè)人貸款、消費(fèi)貸款、保險(xiǎn)政策、家庭抵押貸款、購(gòu)車(chē)貸款、教育貸款等。這些服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這位客戶(hù)原本來(lái)這家銀行的目的：直接進(jìn)行工資轉(zhuǎn)賬。

    這個(gè)案例非常具有啟發(fā)性，要使銀行柜員發(fā)揮好能動(dòng)作用，必須抓好三個(gè)要點(diǎn)：

    第一，科學(xué)界定柜員職能。在推進(jìn)會(huì)計(jì)電算化之后，原有的手工會(huì)計(jì)操作大量地通過(guò)計(jì)算機(jī)來(lái)處理，在這種情況下，柜員是不是會(huì)成為一種逐漸消失的職業(yè)？非也。相反，柜員在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)職能之外還將被賦予新的職能——坐銷(xiāo)。這是對(duì)傳統(tǒng)的柜員職能的一種創(chuàng)新和突破，而且，以原有的人員執(zhí)行了新增的職能，這本身就是效益的體現(xiàn)。

    第二，完善培訓(xùn)機(jī)制，全面提高柜員素質(zhì)。用卡普蘭的話(huà)來(lái)說(shuō)，“在有效提供服務(wù)之前，這位銀行柜員應(yīng)該接受全方位的培訓(xùn)，使其對(duì)銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)了如指掌，掌握滿(mǎn)足客戶(hù)需要的知識(shí)和技能。大都會(huì)銀行意識(shí)到，有必要對(duì)一線柜員提供多年的培訓(xùn)，使之從機(jī)械地滿(mǎn)足客戶(hù)提出的需要的雇員轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)尊重和信賴(lài)的積極的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。”

    第三，激發(fā)員工工作熱情。銀行是服務(wù)性的行業(yè)，人力資源是銀行最為寶貴的資源，銀行會(huì)計(jì)成本效益管理必須激發(fā)會(huì)計(jì)人員的參與熱情才能可持續(xù)地開(kāi)展，它們是為會(huì)計(jì)工作降低成本提高效益提供對(duì)策和建議的不竭源泉。

    六、結(jié)語(yǔ)

    只要拓寬視野，沖破束縛，我們其實(shí)可以在銀行會(huì)計(jì)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)成本效益管理的廣闊天地：改善業(yè)務(wù)流程能夠降低成本，提高管理水平能夠帶來(lái)效益，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)能夠降低成本，提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)能夠帶來(lái)效益，讓快樂(lè)的柜員帶給客戶(hù)快樂(lè)的服務(wù)就是效益……

    在很多時(shí)候，成本效益管理并不需要高深的理論和復(fù)雜的模型，關(guān)鍵是要融入創(chuàng)新的思考，把成本效益管理思想滲透到方方面面，隨時(shí)保持一雙機(jī)智而敏銳的眼，隨時(shí)保持一顆聰明而敏感的心。