企業戰略管理與戰略咨詢

來源: 《中國鄉鎮企業報》·賈永軒編輯： 2003/06/13 13:35:47　　字體：大小

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　　自二十世紀六十年代企業戰略管理出現以來，企業戰略管理理論呈現四大主要流派：一是以安索夫為代表的環境戰略學派，安索夫出版于1965年的《企業戰略》、1976年的《從戰略計劃到戰略管理》和1979年的《戰略管理論》是公認的戰略管理開山之作。安索夫的環境戰略論的基本結構是由環境、戰略、組織三支柱要素構成，只有這三要素協調一致的戰略才會實現企業經營目標，反之則會降低經營目標的實現率。安索夫把上述三支柱要素都化分為五種類型，即穩定型、反應型、先導型、探索型、創造性，并進一步研究汽相互協調、適應關系；二是以德魯克、錢德勒、安德魯斯為代表的目標戰略學派，德魯克的著作、錢德勒1962年的《戰略與結構》、安德魯斯1971年的《經營戰略論》等表明戰略是有目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式，目標管理迫使主管人員去考慮計劃的效果而不僅僅是計劃的活動或工作，經營戰略所研究的問題是決定企業的長期目的和目標，并通過經營活動和分配資源來實現的；三是以邁克。波特為代表的競爭戰略學派，邁克。波特以1980年的《競爭戰略》、1985年的《競爭優勢》、1990年的《國家競爭優勢》三部曲而聲譽如日中天。競爭戰略學派的基本觀點為企業經營戰略的關鍵是確定企業的競爭優勢，因此企業為確定其競爭優勢一般采取三種基本競爭戰略類型：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略；四是以普拉哈拉德、哈麥爾為代表的核心能力戰略學派，普拉哈拉德、哈麥爾兩人1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心能力》和1994年出版的《競爭未來》及馬凱茲1995年的《多元化、歸核化與經濟績效》等構成戰略管理的最新理論。核心能力是指企業長期積累而成的一種獨特能力，可實現高于竟爭對手的價值，具有進入多種市場的潛力，難以復制模仿，是長期利潤的源泉。當然有些人把戰略聯盟、學習型組織等也作為戰略管理理論的新發展。

　　戰略管理理論來源于企業管理實踐又高于企業管理實際，為企業戰略管理、企業戰略管理咨詢提供了指導。西方跨國公司、國內不少企業紛紛采取戰略管理，一些咨詢公司提供戰略管理咨詢業務，并都取得顯著效益。

　　企業戰略管理主要包括戰略分析、戰略規劃、戰略實施、戰略控制四個有機的動態過程。企業戰略分析是在分析企業內外部環境的基礎上，認清企業發展事實基礎，確定企業優勢、劣勢、機會與威脅，企業戰略分析是戰略管理的基礎。企業戰略規劃包括企業理念，企業發展戰略方向、階段、目標、重點、措施、結構等總體戰略，企業競爭、科技、營銷、生產、人才、質量、信息、價格、核心能力、投融資、文化等職能戰略等最后綜合形成企業發展戰略方案，企業戰略規劃是企業戰略管理的核心。企業戰略實施包括企業戰略結構調整、企業資源戰略配置、企業年度計劃、企業目標管理、企業績效管理等，企業戰略實施是將企業戰略規劃的宏偉藍圖變成現實的過程。企業戰略控制主要是隨著企業戰略環境的變化、企業戰略規劃的實施進度與成效對企業戰略規劃和實施方法、資源進行調整與修正。企業戰略控制是戰略規劃實施的保證。

　　根據對國內企業管理分析和本人戰略管理咨詢經驗，國內企業戰略管理有以下五種不良傾向：一是認為不需要戰略管理，持這種觀點的人要么認為企業小顧不上戰略管理，要么認為企業發展良好不需要戰略管理，要么認為企業經營困難無法進行戰略管理；二是盲目決策，對企業所處內外戰略環境不進行戰略分析，不是基于事實基礎而是靠拍腦袋進行戰略規劃；三是戰略規劃不科學，戰略規劃既有戰略管理理論，又有戰略分析規劃方法，戰略規劃制定人只有掌握戰略管理理論、方法同時應有較多的戰略管理實踐才能科學地制定戰略規劃，但不少戰略規劃是僅靠經驗制定的；四是戰略不實施或難以實施，有一些企業純粹為應付融資要求、上市要求或上級要求而制定戰略規劃，戰略規劃本身流于形式，更無意也不可能去實施戰略，另一類是戰略規劃本身不科學使戰略規劃根本無法實施；五是戰略既定論，持這種觀點的人認為戰略規劃既然確定就應該不折不扣執行，而不知道戰略規劃、戰略實施需要隨環境的變化而進行適當的修正、調整，陷入教條主義。這五種不良傾向本人在戰略管理咨詢實踐中都切身遇到過。

　　在中國即將加入WTO之際，在企業市場空間和利潤空間壓縮企業競爭已經白熱化的今天，中國企業、企業家和咨詢顧問們應對企業戰略管理理論、戰略管理方法、戰略管理實踐進行充分的研究、總結和應用，正像管理前輩袁寶華所說的那樣：“在企業的發展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場份額更具有根本意義的是競爭優勢，比競爭優勢更具有深遠影響的是企業發展的核心能力”，同時戰略管理理論也需要“中國造”。

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