具有335年光輝歷史的中華老字號北京同仁堂，通過用友集團財務管理方案，實現集團管理的戰略轉型，支持同仁堂集團以每年20%的速度高度增長。

    一、百年老字號——同仁堂集團簡介

    北京同仁堂創辦于康熙八年（公元1669年），經過1956年的公司合營，1966年的所有制改造，1992年的成立集團公司，到2001年形成了現在同仁堂集團有限責任公司。同仁堂集團下屬的同仁堂股份有限公司，在上交所A股上市，由于運營良好業績優良，年年入選最具有發展前提的企業。另外，同仁堂集團在香港創業版上市的同仁堂科技發展股份有限公司，也因出色的業績表現，入選2002年3月推出的港交所創業板指數的股票。

    北京同仁堂秉承“炮制雖繁必不敢省人工，品為送貴必不敢減物力，修合無人見，存心有天知。”的經營理念，發揚國藥精粹，推出了一些品質優異的中成藥品，例如同仁堂烏雞百鳳丸，感冒清熱顆粒，安宮牛黃丸，牛黃解毒片。

    經過300多年的積累，特別是集團公司成立后的10年迅猛發展，目前同仁堂集團資產規模已達50多億，并且在境內、境外開設了300多家分店。涉足的行業除中醫藥的生產和銷售外，還有化妝品、保健食品，廣告公司等。

    同仁堂的戰略定位就是以現代中藥為核心，發展生命健康產業，成為國家馳名的現代中醫藥集團。目標概括來講就是奮斗十年雙加零，即到2010年集團銷售額、利潤增長10倍。

    2004年同仁堂的工作核心就是三抓、兩突出，三破題。三抓就是抓基礎管理，抓發展項目，抓經濟效益。兩突出就是突出同仁堂文化，突出工作落實。三破題就是如何在發展中保證經濟運行質量，如何在發展中保證同仁堂形象，如何在發展中保證資源共享、整體受益。

    可以看出同仁堂的戰略正在發生轉型，內部層次定位是小機關多實體，大集團，對集團的定位就是負責做大做強同仁堂。子公司是復雜生產管理的公司，負責企業的生產和業務的發展。為配合集團公司整體戰略，財務的戰略就是負責非主營業務的下屬企業關停并轉，以及對新成立企業財務負責人的委派和管理。

    二、從核算到管理——財務工作重心的演變

    新管理模式下的集團財務主要工作：

    集團本部的財務核算、財務工作核查——抓基礎管理。集團本部財務工作的重心從本部經費的核算向集團財務的管理進行轉變。例如對資本運作和投融資的管理，對下面企業進行業績考評。

    集團資本運作的籌投資管理——抓發展項目。

    下屬單位的經營業績考評——抓工作落實、保證經濟運行質量

    集團業務變革的資源支持與服務保障——資源共享、整體受益，適應業務組織架構的調整。

    集團財務管理的現實目標

    2004年集團財務有兩個中心工作：就是對子公司進行有償使用集團資產的監督管理，例如品牌和藥品字號等，制定一個無形資產管理辦法；還有就是確保集團投資收益的實現，重點在于對投資收益如何計算，如果有復雜的投資關系的時候如何計算。如何保證及時足額上交。

    三、動因——戰略轉型中的財務管理困惑

    因為上述的工作目標要求，同仁堂的集團財務部感到了壓力和困難。

    首先，同仁堂的規模在快速擴張，在擴張的時候一定有財務風險。因為集團已經退出了具體的經營，即放棄了事中實時控制，而變成指導管理，那么如何事前規避集團的風險？其中之一就是信貸和擔保的風險。企業在不停的運作需要資金，但是有些企業是剛剛成立的或者是因為企業規模的原因，不足以在銀行取得信貸，就需要集團擔保，擔保就有風險。還有就是投資的風險，我們在投資的時候要高回報就會有高風險。另外就是在不停的理順集團內部的關系，理順人員、理順資產，其處理過程也是有風險的。而這些風險恰恰是我們財務非常關注的。

    其次，由于集團不直接干預子公司經營，卻要保證集團的收益。怎樣保證子公司的數據是真實、準確的？因為集團的所有報表分析都是基于子公司數據真實的基礎上進行。

    更為突出的矛盾就是人力資源配備的矛盾。一方面集團財務人員在縮減，現在只十個財務人員，而另一方面在追求管理質量的不斷提高。面對工作越做越多，越做越好，但是人又不能增加的情況，就產生了一個需求，就是需要得到軟件工具的支持，要選擇適當的信息化方案。

    四、行動——選擇用友集團財務管理方案

    那么北京同仁堂集團為什么選擇了用友軟件呢？這基于以下幾個理由：

    首先，方案滿足現實管理的模式以及正在不斷變化和完善的未來目標模式的需求。我們需要做的就是遠程財務控制，能夠通過網絡監管子公司，而且實現快速的財務合并匯總，特別是復雜的投資關系可以正確合并，還要進行綜合的業績評價分析。

    其次，方案具有快速可實現的特性，必須很快就要上線，見到應用效益。

    第三，從方案實施的成本考慮最優投入產出。因為集團子公司中，有許多單位都使用用友軟件，財務人員不需要重新學很多東西，而且歷史的數據和好的核算方法都可以繼承下來，并進行優化改進。還有在軟件的部署方面，采用網絡應用，軟件只是安裝集團總部，通過集團下發財務規范，集團公司就是相當于一個服務器。另外，維護成本也可以降低，因為軟件都裝在集團公司，如果有維護的話就不用全國各地跑，直接在公司做維護就可以了。

    第四，很重要的一點，就是北京同仁堂集團和用友公司結成了一個戰略合作關系，用友公司將提供適應同仁堂不斷發展變化的信息化解決方案。

    最后，用友提供專業到位的服務也是重要的因素。用友公司成立一個專門針對同仁堂集團的項目小組，快速反應同仁堂的應用需求，給出個性化的實施方案，和全方位的專業服務和培訓。

    同仁堂集團財務管理項目從2003年的7月開始啟動，涉及8大子公司和300多家分支機構。由用友集團負責整體應用方案策劃，北京分公司負責具體的實施和落實，同仁堂集團和所有子公司一起啟動上線。

    五、結果——集團財務管理項目效益的分享

    歷經近三個月的項目實施，基本達到了為決策層及時準確提供數據的目標。

    10個人的集團財務部，支持集團財務管理

    集團對下屬單位財務狀況的及時掌控

    保證集團財務制度的貫徹執行

    確保集團財務核算的統一和規范

    實現子公司和母公司戰略一體化的傳承關系，體現“獨立運行、各有側重、資源共享、共同發展”的集團管理思想。