WTO的加入，將促進國內市場與國際市場的接軌，國外巨額資金涌入國內市場，規模過小、力量分散的企業必將經受不起這樣的沖擊，即使規模效益顯著的集團企業生存壓力也將增大，必然要求降低各項成本。

　　集團總部與其子公司之間在成本管理上各具所長，二者相互促進，會更好的發揮作用。集團總部在成本管理中扮演著指導者、監督者的角色。而各開發企業則可以依據不同的地域特征、政策環境等充分發揮自己的靈活性，利用總部總結的先進經驗，更加有效的管理。

　　一、集團總部的成本管理職責

　　1、制定、修正集團成本管理制度，督促、指導各開發企業建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執行情況，對成本實行制度監控。

　　2、進行房地產市場調研，對房地產市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團和各開發企業管理層以作決策參考；保持對國家有關法規政策和集團成本管理環境的了解，協助房地產公司爭取優惠政策、處理有關政策性問題。

　　3、組織各方面專業人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序審查投資估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產公司做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是：

　　◆立項資料是否齊全、規范；

　　◆市場定位是否明確、恰當；

　　◆投資成本估算是否經濟、合理；

　　◆投資回報是否符合集團利潤目標要求；

　　◆投資風險能否有效控制。

　　4、跟蹤、落實各項目成本計劃及其執行情況，適時了解各項目成本的實際構成，匯編集團成本報表；分析、總結項目成本控制情況，協助、督促各開發企業做好項目操作過程中的成本控制工作。

　　5、建立成本信息監控中心，及時收集各項目成本動態資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據，并按要求將有關意見反饋給各開發企業。

　　6、組織集團成本管理的信息交流，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內外成本管理經驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。

　　7、根據管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發生的合理性、成本管理的規范性提出審計意見。并結合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產出率、投資回報率等指標。

　　二、開發企業的成本管理職責

　　1、認真執行集團成本管理制度，結合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監督。

　　2、根據本單位業務發展規劃、開發能力和市場情況，確定項目開發計劃，組織立項調研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發設想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。

　　3、規劃設計階段，應按市場定位和成本估算準確把握設計方案，組織審查設計概算的經濟合理性，使規劃設計既符合規范，又體現成本控制的意識和要求。

　　4、客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術組織措施。

　　5、遵循基本建設程序，進行項目實際操作，對房地產成本實行項目經理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監控。保證將成本控制在目標成本范圍內。

　　6、正確處理成本、市場、工程質量、開發周期、資源、效益之間的關系，防止和杜絕重大工程質量事故，努力縮短開發周期，嚴格控制項目的質量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。

　　7、組織項目開發成本費用核算，及時、全面、準確、動態地反映項目成本、費用情況，按規定編報成本會計報表等有關資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。

　　8、熟悉、掌握國家和當地有關法規政策及市場需求、預算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預見性，努力尋求降低成本費用的途徑。

　　9、定期或不定期分析成本結構、差異及其原因、監控措施及其效果、經驗教訓。

　　三、成本監控

　　集團應建立總部以管理監控為中心、各開發企業以操作監控為中心的房地產成本監控系統。實行總經理領導下、項目經理負責、各職能部門具體實施的運行機制。各監控中心應樹立全員成本意識，對房地產成本實行全過程監控。各開發企業應根據管理需要和項目實際情況，設置審算部、工程部、財務部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行根據管理的需要，各房地產公司應制訂和完善各方面內容的成本管理制度，如招、投標管理制度；合同管理制度；工程（質量、進度、監理、現場、工程盤點、竣工驗收移交）管理制度；預決算（包括概算、設計變更、現場簽證、結算、款項撥付）管理制度；費用控制制度；材料設備管理制度。

　　集團總部應不斷總結各開發企業成本控制經驗，在此基礎上，逐步健全、完善集團房地產成本管理制度。

　　各開發企業應按根據項目開發的節奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執行情況：

　　◆開發產品成本計劃（按完全成本口徑）；

　　◆期間費用計劃；

　　◆降低成本技術組織措施計劃。

　　各開發企業也應完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節約額、項目投資回報率等成本考核指標。

　　各開發企業在成本控制過程中，應定期、按開發階段對房地產成本的結構、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總結經驗教訓，做好下一步成本控制工作。

　　集團總部根據管理需要，應按項目就成本控制情況進行分析檢查。

　　四、房地產開發環節的成本控制

　　1.立項環節的成本控制各開發企業新項目立項時須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》，并經集團立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容：

　　◆成本費用估算和控制目標及措施；

　　◆投資及效益測算、利潤體現安排；

　　◆稅務環境及其影響；

　　◆資金計劃；

　　◆《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

　　◆投資風險評估及相應的對策；

　　◆項目綜合評價意見。

　　2.規劃設計環節的成本控制總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

　　設計、工程、預算人員應會同監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

　　關于施工招標環節的成本控制、施工過程的成本控制、設備管理、竣工交付環節的成本控制、工程結算管理等一般均由各開發企業依據各自的特點靈活處理。由此可見，集團總部的成本管理工作大部分集中在前期，而監控整個過程，總結各階段成功的經驗，提供給各開發企業用于實踐。如此的相互促進，對成本管理將更加有效。