民營企業是相對于國營企業而言的民營經濟，其包括私營、個體、合作制及民間資本占控股地位的股份合作制集體企業。民營經濟是國民經濟的重要組成部分。改革開放以來，我國民營企業從小到大，發展迅速，90年代進入高速發展新階段。然而，當民營企業完成了資本的原始積累，進入第二次創業階段時，其在投資能力、成本核算、融資體系、財務控制等方面的問題也逐漸暴露出來。據資料顯示，1995年以來，我國民營企業在營業收入利潤率、資金利潤率、流動資金周轉率、資本收益率、總資產報酬率等方面都呈全面下降的趨勢。因此，民營企業在二次創業中如何加強財務管理、創新體制、建立和完善內部控制制度，是當前必須思考和面對的問題。

　　一、當前民營企業財務管理中存在的主要問題

　　1 產權問題突出。我國民營企業一般有兩種形式：一種是單人業主制，它是由一個人所有并經營，產權關系明晰，但這種企業一般做不大，始終處于小本經營狀態，不存在產權問題。另一種是合伙制企業，它是由若干人共同所有并經營。合伙制企業通常又有兩種形式，一是家庭式企業，企業初始資本一般靠家庭成員投入，建立之初沒有產權意識。二是幾個義氣相投的朋友合辦的企業，開始時每人的份額或清甚至不清，但合伙者之間，情重于法，又一心撲在企業上，沒有注意產權問題。由于都是“自己人”，在經營和安全方面都有保障。但隨著企業的發展，這種模式所帶來的弊端也暴露無遺：一是企業因為發展的需要吸收合伙人入股，但由于合伙企業沒有章法，沒有具體的財務管理制度，很大程度上憑感情、義氣辦事，盈利和虧損后就產生矛盾，造成兄弟反目，朋友結仇，影響企業的發展。二是由于民營企業多數是業主或家庭所有的自然人產權，缺少社會化的監督機制，因而制約著企業進一步籌集發展資金。

　　2 忽視企業內部財務管理，企業隱患不斷。據有關資料顯示，目前我國民營企業的老板中懂市場、會營銷、善交際的占80%以上，而長于企業內部管理的只占36%.換句話說，許多民營企業老板實際扮演的角色是高級采購員、營銷員、公關先生，而不是企業家、經理。由此造成許多民營企業職責不分，越權行事；無章可循，有章不循；財務管理混亂，財務監控不嚴，信息失真；核算不當，購銷心中無數；產品積壓，貨款拖欠；整體配合失調，人浮于事，企業處于混亂狀態。有些老板對于財務管理的理論和方法缺乏應有的認識和研究，認為管理是自家內部的事，“肉爛了在鍋里”。有些則認為在外談一筆生意，賠賺一目了然，抓內部管理時間長效益不明顯，因而重經營輕管理。有些老板雖然意識到財務管理的重要性，但苦于無人點撥，不知道如何下手，內外交困之時，總是先主外，后主內，內部管理拖了又拖，病疾愈積愈厚，診治愈不得手。如果說，民營企業以其信息靈、渠道短、高效率等優勢占得一方市場的話，那么在其稍具規模后，由于管理不善，內控不嚴，效率變低，就嚴重影響了企業二次創業的后勁。

　　3 資金短缺，融資手段單一。資金短缺、融資困難問題是民營企業發展層次中所面臨的最突出的問題。據《產經新聞》2001年9月4日報道，1992年—1997年，我國民營企業自籌資金比重由33 1%上升為42 7%，貸款資金由38 9%下降為22 6%.從民營企業1998年在所有金融機構的貸款余額來看，它獲得的貸款只占整個國家1998年貸款余額的6 5%，這個比重與民營企業對整個國民經濟增長所作的貢獻是很不相稱的。長期以來，民營企業資金來源基本都是以自我積累為主，很少吸收社會資金入股，全國2000多萬家民營企業只有不超過20家企業上市交易，大多數民營企業均利用不上股市這一融資工具。另一面，由于民營企業規模較小，經營的時間短，缺乏清晰的所有權和管理結構，還貸能力和企業的信譽不高，甚至有違紀行為，使金融機構感到貸款風險太大，因而，在貸款對象的選擇上存在“恐私癥”，除去極少數的民營大戶能以良好的貸款擔保求得一定數量的貸款外，絕大多數民營企業對銀行貸款可望而不可及，存在發展上的供血不足，影響了規模的壯大和經濟效益的提高。

　　4 成本控制水平落后。如前所述，民營企業由于家族式的管理特點，因而在成本管理上是相當落后的。目前，還有相當數量的民營企業普遍存在成本費用核算不實、控制不嚴、控制體系不健全等問題。有的民營企業只通過壓縮差旅費、水電費、材料消耗費等來控制成本，而忽視采用現代科學技術和先進成本控制方法；只注重生產過程中抓成本控制，而忽視從產品的設計、論證起，使技術進步、成本控制與經濟效益實現有機結合。事前、事中控制能力較低，造成不必要的浪費。

　　二、解決民營企業財務管理問題的對策

　　1 明確產權結構，建立現代化企業制度。希望集團起初是一家家族式合伙制企業，成立之初四兄弟共同創業，誰也沒有把產權當作一個問題。但在發展到一定程度后，這種產權不明晰的合伙制引起了種種糾紛，甚至沖突。希望集團的經歷告訴我們，民營企業要做大做好，要向更高層次健康發展，必須重點解決產權主體一元化問題。這個問題如得不到切實解決，就無法克服血緣家庭關系的干預。只有多元化的產權結構，才能使企業成為公眾型的企業，才能實現人才資本與貨幣資本的有效結合，從而節省交易成本，使外部效應內在化，提高產權主體對資產營運的關切度，使資源配置達到合理狀態。解決民營企業產權問題的第一步是對現在合伙制企業的股份制改造。在股份化過程中有許多實際問題要解決，如不上市的股份價值如何估算，無形資產如何評估，管理者和技術員如何參股等等。但只要明確了股份化之路，這些問題總可以從理論和實踐上逐步解決。

　　2 建立企業內部控制機制。民營企業實現了股份制改造后，并不是說企業的產權問題就解決了，現代股份制企業的有效運行還要有一套與之相適應的激勵和監督機制。這就是建立企業內部控制制度。一個沒有正規制度，由老板一人說了算的企業，即使實行了股份制，也是做不好的。當然，民營企業由于其行業分散、業務單一、規模小，因而是不能完全按照大型企業的方法和要求來建立功能完善的會計系統和控制程序的。但筆者認為，民營企業至少可從以下兩個方面來完善企業內部控制機制：

　　（1）建立企業會計內部控制制度，企業會計內部控制制度是企業內部控制的基礎。目前許多民營企業對建立內部會計控制制度還不夠重視，因而造成許多會計資料殘缺不全，會計信息失真等現象。因此，應當對會計機構的設置、會計人員的職權、憑證資料的簽署、傳遞、匯集流程、會計記錄和財務報告的編制與報送事項作出明確的規定。特別是要多下功夫管好賬務和財產，對管賬和管財產的人員，應選擇誠實信用的人進行，會計、出納、保管應分別安排人員，賬務的處理不記流水賬，應采用復式記賬法。重大開支和日常零星開支的財務賬應增加其透明度，出現財務、財產不清問題，應共同協商解決，不能私自處理。

　　（2）建立企業內部稽查制度。在民營企業中還有一種容易引起財務糾紛的現象。大家一開始都很“理智”地訂出財務收支管理辦法，也訂出每個人應支的薪水，可是到生意逐漸好起來時，以前所訂的辦法慢慢地被破壞了。有人認為他對這個生意出力最大，多開支點錢是應該的；有人有了急用，認為也不妨借用點公款，反正大家是好朋友嘛，誰還會計較這種“小事”？然而，許多問題都是由“小事”引起的。因此，建立企業內部稽核制度就顯得很必要。內部稽核一般包括事前審核和事后復核兩方面。事前審核是對經濟業務的事前審核，一般在記賬前進行，重點是對財務收支的控制。事后復核是在記賬后對經濟業務事項的審核，重點對會計憑證和會計報表的復核。民營企業由于崗位設置較少，在職責劃分上，要注意不相容職責的分離，如出納、總賬與稽核，出納與總賬、明細賬的分離等。

　　3 加強資金管理。一是壓縮成品資金占用，搞活資金。要調整產品結構，生產出質量好，競爭力強，適銷對路的產品；建立一支素質好的銷售隊伍，明確責任，任務到人，獎罰分明，定期兌現；要清倉查庫，薄利多銷，處理積壓產品和多余積壓物資，壓縮生產性開支。二是抓緊清理貨款拖欠，收回資金。要改變財會部門坐等貨款回籠的被動狀況，加大對資金運籌的調控力度。為了防止前清后增、新的外欠產生，要制定銷貨與回款同步發展的管理措施，如按風險類別劃分客戶，建立客戶信息風險財務分析制度，確保銷貨款的及時回收。三是規范企業融資行為，籌集資金。要確立多元融資意識，走間接融資與直接融資相結合的路子。大力開展招商引資，借助外力加以發展；推行股份制，吸收社會閑散資金入股。有條件的民營企業要與國內外的大公司合作，合資。采取兼并、收購和資產重組，將企業改造為規范化的上市公司來實現融資。同時，要克服輕資金信用的現象，保持良好的融資信譽，形成借———還———借的良性態勢。四是加強資金監管，用好資金。要制定資金有償占用及獎罰的各種辦法，在資金使用上實行內部資金統一調控。把企業有限的資金真正用在刀口上，克服資金使用中的隨意性和盲目性。

　　4 加強成本控制。成本控制是企業增加盈利的根本途徑，是抵抗內外壓力，求得生存的重要保障，也是企業發展的基礎。首先，要建立成本會計制度，確定成本費用會計處理原則和成本費用的開支范圍。其次，通過預算和考核，運用量本利分析法，落實企業成本目標和責任。在業績評價考核工作中，要把成本指標作為一個層層考核的主要指標，從而保證成本目標的順利完成。第三，拓展成本考核范圍，不僅要考核產品的售前成本，還要考核售后成本；不僅要考核有形成本，還要考核無形成本。從而提高成本管理水平，不斷提高企業的競爭水平。