企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。按產權關系的緊密程度，可將企業集團各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權的成員企業，兩者是母子公司關系，構成了企業集團的主體，其管理活動相應成為集團管理活動的核心內容。
　　
　　母公司（即核心層）決策的目標是實現集團收益最大化，而這同子公司（即緊密層）的利益往往存在著矛盾。為了實現集團整體目標，母公司不僅要對自身的經營活動進行決策管理，而且要憑借產權所賦予的控制權，對子公司的經營管理行為加以控制。同時，子公司是獨立的法人實體，使其在一定范圍內享有生產、銷售、分配等法定經營權，能增強子公司的主動性和創造性。把握好集權與分權的力度，是母子公司管理活動面臨的重要問題。財務管理作為一個嚴謹、完整的體系，滲透于企業經營活動的各個環節，各個方面。因此，母子公司經營管理的統分程度，關鍵是財務管理權限在母子公司之間的劃分，而這正是本文討論的主要內容。
　　
　　在對母子公司財務集權與分權作進一步探討之前，有必要先對母公司實行集權化財務管理的前提條件加以歸納。

　　一、財務管理集權化的前提條件

　　母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。在實際管理中，母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。

　　（一）對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務部門的集中控制，相當于把握了各子公司的脈膊。在企業集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。

　　（二）統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。

　　二、強有力的集權

　　（一）現金管理。資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現金管理提供了條件。

　　1、銀行帳戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如，有的集團實行“結算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總產控制各子公司分戶。在子公司看來，結算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。

　　2、現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較，發現不相符的情況，及時找出原因，以便采取糾正措施。

　　3、籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律，實現集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

　　（二）預算管理。母公司對子公司財務的集權管理還體現在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度規劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中，母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差，保證預算的完成。

　　二、集權與分權的適當結合

　　（一）投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限，超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。

　　（二）利潤分配。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。
　　
　　對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。

　　四、廣泛徹底的分權

　　母子公司財務的集中管理并不排斥子公司的獨立核算，而是在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內，自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。子公司對所生產的產品進行從研究、開發、生產、銷售到售后服務一條龍經營。在訂立合同、業務購銷、資產負債和留存收益的核算上，均體現了子公司應有的獨立核算地位；制單、審查、記帳和報表系統均由子公司按財務會計制度和有關規定辦理。
　　
　　財務管理集中與分權不是非此即彼的，不同子公司有不同的經營特點，對集團利益的影響大小各異，因此應采取不同財務管理模式；即使對同一子公司，不同的財務管理內容有不同的重要性，對其財務管理的集權分散程度也須加以權衡。在我國，企業集團是計劃經濟向市場經濟轉軌過程中產生的，尚處于起步階段，企業集團運行過程中還存在著不少問題。在實現母子公司以產權關系為紐帶之后，把握好母子公司財務管理的集中與分權程度將成為解決問題的一個突破口。