2005年9月24日，由中央財經大學會計學院主辦，北京諾亞舟企業顧問有限公司、北京市上市公司協會、北京市總會計師協會、《新理財》雜志社、財務經理人網站、中國會計視野網等共同協辦的“IT時代的管理會計發展論壇”在中央財經大學舉行。

　　中央財經大學副校長王國華教授發出倡議：學校和企業應進行更加深入和廣泛的交流與研討，互相學習、互相促進、互相啟發，集思廣益，以期推動IT時代中國管理會計的發展，進而提升中國企業的管理水平！中央財經大學會計學院院長孟焰教授表示愿與社會各界共同搭建“產學研”相結合的管理會計發展平臺，將中央財經大學會計學院建設成管理會計之家。

　　六位演講嘉賓就全面預算管理在企業管理中作用、實施的經驗與條件、預算管理時碰到的難題、全面預算管理信息化、預算管理工具的比較等問題進行了交流。

　　戰略管理預則立，不預則廢

　　“凡事預則立，不預則廢。”這是古人對預算重要性最好的描述。國內外許多知名企業的成功經驗也證明了預算是行之有效的現代企業管理方法，預算管理引起了越來越多企業家的重視。

　　孟焰教授做了《從古典到現代-企業預算管理的三大發展趨勢》的主題演講。他認為，預算管理從100年前的古典預算發展到今天的現代預算必須適應當今社會經濟環境以及企業管理需求。現代預算具有三大發展趨勢：預算戰略化、預算精細化和預算信息化。他講述了預算管理的歷史，上世紀20年代隨著經濟的發展西方企業出現了財務預算，隨之出現了標準成本法、差異成本法，初步形成了預算組織、預算執行以及業績評價。40年代預算涵蓋了行為管理，除了計劃與控制外，又增加了對經濟指標的考核和評價，二戰以后出現的預算仍為古典預算。這一時期出現的零基預算、彈性預算在許多企業得到推廣，但是管理模式依舊沒有多大變化，仍然屬于古典預算的范圍。直到上個世紀90年代現代預算才逐漸形成，從預算編制、預算執行、預算調整、預算分析到預算評價都緊緊圍繞企業的戰略目標，全面預算得以在企業廣泛運用。

　　但是預算管理遇到的難題仍令許多企業管理者愁眉不展，孟焰教授列舉了CFO Europer雜志的調查結果：88%的CFO對現行預算不滿意，認為現代企業戰略目標存在問題，戰略目標制定的不切實際，無法有效溝通和分解，特別是資源配置；60%的企業沒有將預算與戰略相連；85%的企業只抽出很短的時間來討論戰略管理；78%的企業在一個預算年度內對預算不做任何調整，缺乏預算績效評價的基礎資料。

　　目前許多企業在編制預算時，缺乏企業戰略的明確指導，缺乏整合思想，各部門為了各自的利益討價還價，預算責任不清。有些企業認為預算只是財務問題，而不是關系到企業的各部門，有的企業預算編制則過于繁瑣，成為約束企業的硬性工具，缺乏彈性和激勵機制，考核方案和預算整體目標相脫節。美國GE公司前CEO韋爾奇曾說預算是美國企業的禍根，預算制定只能得到員工最低貢獻指標，導致企業員工追求最低績效，這些都需解決。

　　孟院長認為，預算考評中存在的問題是當今預算的重大變革內容之一。我國加入WTO后，外資介入，競爭加劇，經營環境不確定性增大，預算戰略化管理的作用日益凸顯。我國許多企業正在把戰略管理當作大事來抓，由靜態到動態，由局部到整體預算管理愈顯重要。以中糧集團為例，正在推行6S管理體系，即建立利潤中心管理制、報表管理制、預算制、評價體系、審計制度和經理人評核制度。明確中糧集團的組織戰略是“結構清晰、控制有力、分權適度”，中糧的組織結構進一步扁平化，集團總部直接管理業務單元，并通過6S管理體系直接覆蓋到利潤點。在集團內部進行預算管理全員培訓，通過全面預算從而找到戰略管理執行的切入點，在集團內部全面推廣，取得了很好的效果。孟焰教授認為戰略管理與全面預算相輔相成決不可忽視，這是眾多企業實踐的結果。

　　建立IT預算管理的信息化平臺

　　北京諾亞舟企業顧問有限公司技術總監李彤博士介紹了我國全面預算信息化信息工具的使用情況，全面預算是一個漸進的、不斷完善的過程，我們經常會聽到一些預算管理人員的抱怨，歸納起來主要集中于一點，即全面預算管理的效率低，不同部門之間缺乏協調的有效平臺，這是我們遇到的又一技術難題。

　　我們現在所使用的預算流程大多是靜態的、很多仍是手工操作，不能及時、快速為管理層提供數據支持，難以共享。再有效率低、無法快速調整，缺乏有效手段以做到事前控制，難以適應瞬息萬變的市場競爭。在當今的IT信息化時代，高層決策者的關鍵指標應在高效的管理“駕駛艙”模塊里完成。從預算編制到審批都需要建立模塊，從而使各個環節對整體預算予以數據支持。但是國內的EXCEL電子表格、數據系統有很多版本，EXCEL的使用需要大量公式，只能識別單元格里的數據，無法從時間、科目、項目及其他多維角度識別，如果改變表格稍有不慎就會造成數據混亂。ERP產品的操作對于宏觀戰略管理的支持也存在缺陷，要想與其他廠商的同類產品對接也很困難。當今多數公司的預算經理都希望公司的成員廣泛參與預算管理，而美國Hyperion預算軟件的最大優勢就是以多維數據庫為基礎，引入了產品、客戶、項目、部門、地區、供應商、客戶等12個維度，每個維度添加8個屬性，能夠滿足企業業務預算，多角度反映信息的要求，方便迅捷。國內的軟件商針對這種情況必須快馬加鞭，加快探索與研發的步伐。

　　IT信息化預算管理平臺的建設不僅僅局限于信息化的建設，面對市場、信息化紛繁復雜的變幻，財務總監又是怎樣進行預算管理的呢？

　　做正確的事 正確地做事

　　煙臺萬華聚氨酯股份有限公司財務總監寇光武作了極為精彩的發言，他結合實際工作對預算管理作了深入而中肯的分析。

　　寇光武認為，目前全面預算管理尤其是在中小型企業，一般都是從財務的角度制作大量的表格讓各個部門填報，然后從下向上匯總，管理層的目標管理多是一刀切，為了達到指標年底突擊管理。一般注重資本預算、現金流、銷售收入的管理，認為這是財務部門的事，其實這是走入了誤區。因為全面預算實際涉及到各個部門、關系到企業的戰略管理。怎么處理有限的資源與無限的需求這一永恒的矛盾，實現利益最大化，好鋼用在刀刃上，這是預算管理的核心。對于全面預算管理不能從數字到數字，如果有的業務部門以花多少錢辦多少事追求最低效益，而公司沒有建立起合理的評價指標，沒有明確、可行的目標，績效評價就無從完成，公司也談不上長遠發展，公司必須從長遠的戰略高度考慮費用支出，一分錢也不能亂花，這是全面預算關鍵的關鍵！

　　財務預算一定要有業務計劃，你要干什么必須有明確的目標，然后才能做預算，最終形成預算體系。從管理層、決策規劃、經營部門、財務部門等一定要有機銜接、成為一個整體，才能使預算與戰略管理全面結合，否則將會南轅北轍。寇光武提醒大家必須牢記有一句話：做正確的事、正確地做事！曾經有人認為房地產是暴利產業，煙臺萬華應該投資地產，并提出十個雞蛋要放在十個籃子里，但是人只有兩只手，同時提起十個籃子談何容易？還是放在一個籃子里穩妥。仁者見仁、智者見智，煙臺萬華至今仍致力于主業發展，今天已經成為全球六家擁有自主知識產權的MDI系列異氰酸酯等系列產品的制造企業之一，也是國內唯一生產MDI的企業。六年以來，銷售收入年平均增長50%以上，凈利潤每年增幅超過60%.寇光武進一步講解了煙臺萬華的預算管理經驗，公司各個部門在每年的10月、11月都要封閉討論，制定部門預算，進而制定出年度經營計劃，各個部門都須明確自己的責任并與公司戰略目標緊密結合，同時年度計劃會隨時調整，而不是一成不變。2005年公司全面推行以價值為導向、零基、滾動的全面預算管理，建立了健全的預算組織和管理制度，成立了預算管理委員會，引進國外先進的管理理念，進一步完善了預算管理體系。

　　煙臺萬華在向更高的目標邁進，中國的經濟改革正處于一個相當重要的戰略轉軌時期，許多企業已制定了雄偉的戰略規劃，越來越多的企業開始運用或打算運用全面預算管理作為戰略執行工具。但是，預算計劃與戰略執行如何有機結合，還在困擾著企業家們。總結中國企業運用全面預算管理的成敗得失，解決理論和實踐中存在的問題，推動全面預算管理在中國的傳播和應用，幫助企業提高戰略執行力，這不僅是中央財經大學會計學院的辦學遠景，更是企業家、財務人員的心愿，這需要更多的人參與、協作、鉆研……