過(guò)去，很多公司太多地關(guān)注諸如銷售量等財(cái)務(wù)指標(biāo)。現(xiàn)在，他們才開(kāi)始了解使用過(guò)程指標(biāo)。過(guò)程指標(biāo)使得在衡量最終結(jié)果前就能讓他們知道結(jié)果會(huì)是什么。
　　
　　很典型的一個(gè)現(xiàn)象是，組織在創(chuàng)建新的績(jī)效衡量系統(tǒng)時(shí)，都非常仰賴于側(cè)重結(jié)果的指標(biāo)。然而，常常有這樣的情況，專注于結(jié)果的指標(biāo)，衡量的卻是滯延的績(jī)效，它限制了公司的預(yù)測(cè)能力。有效的量化系統(tǒng)應(yīng)既包含結(jié)果指標(biāo)，又包含過(guò)程指標(biāo)。這樣，組織不僅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量進(jìn)度，而且能合理地預(yù)測(cè)得分會(huì)是什么樣的。
　　
　　假如你觀察一輛汽車的儀表盤(pán)，你就能很容易地進(jìn)行有益的類比，使得這種分類更具操作性。比如，汽車?yán)锍瘫砘旧现挥脕?lái)跟蹤結(jié)果，也就是說(shuō)，汽車在任何一次旅程中行駛了多少距離。顯然，這是一種有用的指標(biāo)，可以定期地進(jìn)行跟蹤、監(jiān)測(cè)和檢查，然而它卻無(wú)法對(duì)汽車性能進(jìn)行完整的衡量。假設(shè)你駕車從一座城市到另一座城市去，那么，對(duì)于你是否能到達(dá)目的地這樣一個(gè)結(jié)果，只看里程表是值得懷疑的，因?yàn)椋_保汽車完成這樣一次旅行，必須自始至終追蹤和監(jiān)測(cè)許多重要過(guò)程。
　　
　　由于你車上的儀表盤(pán)只有幾個(gè)關(guān)鍵的指示器，它們實(shí)際上是將過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合在一起的，這樣，萬(wàn)一哪里出了點(diǎn)毛病，它們就會(huì)發(fā)出警報(bào)，讓你能預(yù)先知曉。儀表盤(pán)也許不能告訴你到底哪里出了毛病，但卻有助于你或機(jī)修工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源。
確立過(guò)程指標(biāo)
　　
　　結(jié)果指標(biāo)通常反映的是有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)。換言之，結(jié)果或效果指標(biāo)是反映公司經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期健全狀況的重要預(yù)報(bào)器。過(guò)程指標(biāo)則更具戰(zhàn)術(shù)性，典型地反映結(jié)果指標(biāo)的某個(gè)預(yù)測(cè)因素。通常，一個(gè)過(guò)程指標(biāo)對(duì)結(jié)果指標(biāo)反映的最終績(jī)效具有重要影響，或者說(shuō)是一個(gè)主要參數(shù)。
　　
　　在體育運(yùn)動(dòng)中，了解比賽的最終結(jié)果是有用的，但是它畢竟只是一個(gè)有限的信息，如果能夠跟蹤比賽的關(guān)鍵進(jìn)程，你可以更好地了解需要及時(shí)采取什么樣的行動(dòng)，從而在記分牌上看到你所希望的成績(jī)。
　　
　　有幾個(gè)組織嘗試制定了這樣的指標(biāo)系統(tǒng)，可以作為有益的范例。下述范例所引用的組織都已成功地實(shí)施了全公司范圍的指標(biāo)系統(tǒng)，對(duì)財(cái)務(wù)、運(yùn)作和質(zhì)量績(jī)效等指標(biāo)進(jìn)行跟蹤、監(jiān)測(cè)和報(bào)告，其每一個(gè)系統(tǒng)都保持結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)間的適當(dāng)平衡。
　　
　　第一個(gè)例子是美國(guó)西南地區(qū)的一家提供家庭健康保健服務(wù)的組織，它在幾個(gè)州的多個(gè)地區(qū)提供服務(wù)。對(duì)于這家組織，財(cái)務(wù)上的一個(gè)重要的結(jié)果指標(biāo)是總收入。總收入這一指標(biāo)是大多數(shù)公司每個(gè)月均要檢查的相當(dāng)普遍的結(jié)果指標(biāo)，然而，如果沒(méi)有相應(yīng)的記帳過(guò)程（影響總收入的眾多過(guò)程中的一個(gè)）指標(biāo)，那么，就很難預(yù)測(cè)到公司每一個(gè)月會(huì)有怎樣的收入。
　　
　　在這個(gè)例子中，關(guān)鍵的過(guò)程指標(biāo)稱之謂未支付帳單。從操作的角度來(lái)看，這一指標(biāo)的定義是，病人要求支付的帳單總數(shù)及其總金額。這個(gè)過(guò)程指標(biāo)不但突出了記帳過(guò)程的績(jī)效（即周轉(zhuǎn)時(shí)間），而且強(qiáng)調(diào)了其它幾個(gè)與為病人提供服務(wù)相關(guān)的主要過(guò)程（即保健服務(wù)啟動(dòng)，臨床記錄和病人出院過(guò)程），這幾個(gè)過(guò)程要求適當(dāng)?shù)暮蜏?zhǔn)確的記帳。通過(guò)追蹤和報(bào)告這一指標(biāo)，就可以相當(dāng)容易地合理預(yù)測(cè)總收入這一結(jié)果指標(biāo)，因果關(guān)系也變得非常清晰。

　　關(guān)鍵的績(jī)效驅(qū)動(dòng)器
　　
　　從操作的角度看，另外有一個(gè)例子，可以強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)間的相互作用和影響。在美國(guó)的家庭健康保健業(yè)務(wù)中，病人統(tǒng)計(jì)量顯然是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)。在操作上它被定義為每月底醫(yī)院現(xiàn)有病人的數(shù)量，即當(dāng)前月的起始病人數(shù)，加上當(dāng)月進(jìn)入的病人數(shù)，再減去當(dāng)月的出院病人數(shù)。

　　盡管如此，鑒于這一特殊行業(yè)的償還結(jié)構(gòu)，一個(gè)叫做利用率的指標(biāo)也是非常重要的。該指標(biāo)反映了某月可收到款的訪問(wèn)次數(shù)除以月底病人統(tǒng)計(jì)數(shù)后的數(shù)值。本質(zhì)上，該指標(biāo)反映了對(duì)每個(gè)病人每月的訪問(wèn)次數(shù)。如前所述，該行業(yè)的償還結(jié)構(gòu)迫使公司最大限度地履行合適的和合法的門(mén)診訪問(wèn)（即由外科醫(yī)生預(yù)約和簽名）。低效用和低效率的病人保健過(guò)程只能導(dǎo)致低利用率，因而將直接影響財(cái)務(wù)狀況。
　　
　　在這個(gè)例子中，利用率指標(biāo)是衡量提供病人保健服務(wù)過(guò)程的極佳的績(jī)效指標(biāo)，而與病人統(tǒng)計(jì)量這一結(jié)果指標(biāo)一起，對(duì)過(guò)程指標(biāo)進(jìn)行跟蹤也同樣重要。低的病人統(tǒng)計(jì)量勢(shì)必限制利用潛力，因此，對(duì)兩者進(jìn)行衡量，彼此的因果聯(lián)系就變得很明顯了。
　　
　　現(xiàn)在你轉(zhuǎn)而審視一家國(guó)際運(yùn)輸和物流服務(wù)提供商，你可以發(fā)現(xiàn)這種同樣的均衡過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)的模式。很明顯，對(duì)組織來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的并且注重結(jié)果的質(zhì)量量化指標(biāo)就是客戶滿意度。這家公司與其它大多數(shù)公司一樣設(shè)置了一套完善的測(cè)量方法，采用指標(biāo)法衡量客戶滿意度，指標(biāo)法從各個(gè)不同的角度提供了非常詳細(xì)的數(shù)據(jù)（比如：產(chǎn)品、地區(qū)、特定服務(wù)地點(diǎn)）。他們還更進(jìn)一步地知道了關(guān)鍵過(guò)程及其員工的產(chǎn)能，因?yàn)檫@兩項(xiàng)對(duì)客戶滿意度指標(biāo)的得分有最大的影響。
　　
　　這樣一種過(guò)程就如國(guó)際郵包的分揀和遞送業(yè)務(wù)。這是一條極佳的服務(wù)線，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，非常有利可圖，但對(duì)運(yùn)輸商來(lái)說(shuō)成本很高。這個(gè)過(guò)程還需要相當(dāng)多的文件記錄，以使包裹能夠及時(shí)、有效、無(wú)阻滯地通過(guò)邊界。
　　
　　這家組織深知，對(duì)國(guó)際運(yùn)輸業(yè)務(wù)（是他們服務(wù)的最大潛在利潤(rùn)所在）來(lái)說(shuō)，客戶滿意度的一個(gè)關(guān)鍵推進(jìn)器和預(yù)測(cè)器就是能夠準(zhǔn)時(shí)遞送客戶交寄的貨物。有趣的是，它用來(lái)追蹤這一活動(dòng)的過(guò)程指標(biāo)叫做國(guó)際運(yùn)輸滯延，即由于不完整的運(yùn)輸文件導(dǎo)致的貨物無(wú)法由服務(wù)點(diǎn)送達(dá)的粗略的國(guó)際運(yùn)輸數(shù)量。該組織之所以以這種方式跟蹤這一指標(biāo)，是因?yàn)樗鼜母捶治龅弥词共皇撬械脑挘蠖鄶?shù)的被耽擱的包裹是可以通過(guò)其與客戶的共同努力，例如良好的溝通來(lái)加以避免的。
　　
　　盡管如此，在客戶看來(lái)，一旦他們的重要的，或是昂貴的貨物并沒(méi)有在既定時(shí)間到達(dá)既定的目的地，那么，唯一應(yīng)受責(zé)難的應(yīng)是受理包裹的人。受理包裹這一步是一個(gè)至關(guān)重要的過(guò)程，應(yīng)當(dāng)確信所有與國(guó)際運(yùn)輸相關(guān)的、必要的證明文件都已齊備，因?yàn)樗苯佑绊懼蛻魸M意度這一最終結(jié)果指標(biāo)。同時(shí)，由于他們能通過(guò)產(chǎn)品/服務(wù)線和服務(wù)地點(diǎn)觀察到這一資料，因此，當(dāng)有影響客戶滿意度得分的過(guò)程問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，也就不難加以特別關(guān)注了。

　　尋求二者的動(dòng)態(tài)平衡
　　
　　最后一個(gè)例子是加拿大的一家主要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)遍及全世界。它所密切關(guān)注的一項(xiàng)可操作的結(jié)果指標(biāo)是生產(chǎn)力與成本管理，出于戰(zhàn)略考慮，定義為每位員工回報(bào)率。換言之，在一位員工身上每投入1元錢，是否能得到大于1元錢的回報(bào)呢？基本上，這個(gè)組織考慮的內(nèi)容相當(dāng)于人力資源平衡表，它希望能夠從其大多數(shù)的戰(zhàn)略投資中獲得比平均收益多的回報(bào)。
　　
　　至于直接影響生產(chǎn)力這一結(jié)果指標(biāo)的過(guò)程指標(biāo)，該公司跟蹤交易過(guò)程中的變量，諸如成本、效率、速度或周轉(zhuǎn)時(shí)間。尤其是，對(duì)于這家提供財(cái)務(wù)服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)關(guān)鍵的可操作的過(guò)程指標(biāo)，即對(duì)其總體生產(chǎn)率結(jié)果指標(biāo)有重大影響的指標(biāo)，是交易周轉(zhuǎn)時(shí)間，或者說(shuō)其完成一系列常規(guī)的或標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)交易所需的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)老到和訓(xùn)練有素的員工顯然能夠壓縮交易過(guò)程的容許時(shí)間，因而提高對(duì)公司的回報(bào)。
　　
　　同樣的，組織顯然也意識(shí)到，一名訓(xùn)練有素的老員工與關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)的最終績(jī)效，比如每位員工回報(bào)率之間，有著直接因果聯(lián)系。因而，再一次地，尋求過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的平衡會(huì)讓你更廣泛地了解得分情況，使得組織謹(jǐn)慎地選擇正確的改善行動(dòng)，以取得他們所需要的可量化的成果。

　　將績(jī)效衡量和報(bào)酬系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)，能夠確保合適的激勵(lì)措施堅(jiān)定地實(shí)施，從而推進(jìn)合適的保證質(zhì)量和客戶至上的行為。其它一些管理機(jī)制，比如獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可、績(jī)效管理以及內(nèi)部溝通也需要與指標(biāo)系統(tǒng)牢固地聯(lián)系在一起，這樣，所有的強(qiáng)化手段共同發(fā)生作用，推動(dòng)公司的文化朝著新的績(jī)效和能力標(biāo)準(zhǔn)努力。可以非常明顯地看出，激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制是可以將報(bào)酬和可量化的績(jī)效聯(lián)系在一起的最好手段。

　　通常，一個(gè)組織會(huì)選擇3到5個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并且將在一定時(shí)期內(nèi)這些指標(biāo)的改進(jìn)與激勵(lì)報(bào)酬結(jié)合在一起。比如，假定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高收入，那么，激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃的一部分可與在某個(gè)協(xié)議的底線基礎(chǔ)上提高多少百分點(diǎn)進(jìn)行掛鉤。假如，總的報(bào)酬計(jì)劃包含80%的基礎(chǔ)工資和20%的獎(jiǎng)勵(lì)工資或可變報(bào)酬，那么，20%這部分可以均攤或以一個(gè)權(quán)重的方式對(duì)這3到5個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)。一旦正確的量化指標(biāo)被選作激勵(lì)報(bào)酬的基準(zhǔn)時(shí)，它們將對(duì)員工行為產(chǎn)生重要的影響。

　　通過(guò)改變績(jī)效指標(biāo)，使人承擔(dān)責(zé)任，并將獎(jiǎng)勵(lì)工資和這些績(jī)效指標(biāo)的改善聯(lián)系在一起，你將從根本上轉(zhuǎn)移重點(diǎn)和注意力。激勵(lì)機(jī)制將促進(jìn)組織變革和改善，迫使經(jīng)理人員重新審視其日復(fù)一日的管理方法，他們的作用在本質(zhì)上將日益戰(zhàn)略化，并從忙于處理日常例行事務(wù)中解脫出來(lái)。

　　當(dāng)公司的經(jīng)理人員和雇員積極主動(dòng)地尋找有益于變革、提高和改善的方法的時(shí)候，其自然結(jié)果就是慢慢地灌輸一種所有權(quán)意識(shí)。當(dāng)他們探索新的收入來(lái)源或新產(chǎn)品，或是控制成本和改進(jìn)質(zhì)量的方法，以及通過(guò)實(shí)施更高級(jí)的服務(wù)提高對(duì)客戶的價(jià)值時(shí)，那么，他們的觀點(diǎn)，不管是否能夠起到作用，將會(huì)變得更具戰(zhàn)略性。

　　在過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)間有著清楚而明顯的動(dòng)態(tài)關(guān)系。任何一個(gè)良好的指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋求兩種指標(biāo)之間的適當(dāng)?shù)钠胶猓瑔慰恳粋€(gè)都是不充分的。了解比賽結(jié)束后最后的得分是很重要的，而了解分?jǐn)?shù)是如何得來(lái)的，同樣重要。過(guò)程指標(biāo)為你提供一種預(yù)測(cè)能力，它告訴你比賽如何進(jìn)行，它也為你提供機(jī)會(huì)，并在有必要時(shí)進(jìn)行干預(yù)，以使比賽朝著你設(shè)計(jì)的方向進(jìn)行。將激勵(lì)報(bào)酬與精雕細(xì)琢的一套平衡的指標(biāo)結(jié)合在一起，恰恰是向每個(gè)人施加了一種強(qiáng)制性的和富有說(shuō)服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。