營銷管理領域的新論“整合營銷傳播”（integrated marketing communications ，以下簡稱IMC） 發端于20 世紀90 年代初。隨著市場的不斷發展，受信息技術的巨大推動，21 世紀的營銷逐漸向互動的方向演進，市場控制權轉移到了消費者手中。為順應這種演變趨勢， IMC 已成為近年營銷傳播的主流，因此，學術界對IMC進行了大量的探討。目前，國外IMC 的應用已經從理論認識層面進入實踐操作階段。

　　國外學者的相關研究表明，廣告公司的經理們認為，廣告公司比其他營銷傳播代理商更會采用多種營銷傳播工具。據Duncan 和Everett （1993） 的調查，有一半以上的被訪廣告公司承擔了一種以上的營銷傳播職能。為了更好地整合各種不同的營銷傳播工具，西方許多傳統廣告公司都已經對自身的組織結構進行了不同層次的改革，開拓出不同形式的整合型組織，并形成了若干變革模式。本文對此加以歸納和分析，以期為我國廣告公司組織變革的實踐提供參考和借鑒。

　　一、組織變革的動因

　　一個世紀以來，大眾媒體和廣告公司在營銷傳播領域一直占據著主導地位。但最近隨著市場的不斷發展變化，西方傳統廣告公司層級式組織結構已不再適應經濟發展的需要，而同期與組織管理相關的理論發展則為廣告公司組織機構變革提供了堅強的理論后盾。目前，西方廣告公司已經進入IMC 范式時代。未來的廣告機構將不再是單純的廣告機構，而是一個營銷機構（Steinberg ，1997） .

　　1. 組織機構變革的外因。從外因方面看，營銷發展的趨勢要求傳播服務商和組織作出相應的變革。20世紀后期，信息技術的大量應用使得市場結構發生了根本性的變化，市場控制權由制造商轉到了零售商，最終轉到了消費者手中；消費渠道的大規模整合結束了一個世紀以來由大眾媒體和廣告代理商控制營銷傳播的時代，新媒體技術又加速了媒體使用的多樣化，客戶的營銷手段和投入也由傳統的廣告導向轉向行為導向。例如，促銷和直銷等手段被大量采用。為了適應新的營銷潮流，20 世紀90 年代末營銷傳統領域出現了整合的趨勢，美國的一些廣告主和廣告公司積極探索和實踐IMC.他們發現，實施IMC 的最大困難就是如何創造一種組織構架，使不同專業背景的專家能成功地進行合作。

　　各種管理新思想為變革創造了良好的氛圍，如企業流程再造（BPR） 、全面質量管理（ TQM） 等。有些公司將TQM 的理論應用于生產、存貨控制、銷售和預決算過程。其實， TQM 的一個基本原則要求“工作的統一”，它的一個基本步驟就是要打破組織內部各部門之間的壁壘；BPR 理論則要求創造整合的系統和流程以減少重復的步驟。雖然TQM 和BPR 的專家并沒有涉及營銷和整合營銷傳播領域，但是他們都認為，有效完成跨職能項目的唯一方法，就是進行各部門之間的合作。這就需要對組織進行改革。

　　2. 組織機構變革的內因。從內因方面看，廣告公司原有的組織結構在新的營銷環境下暴露出一系列的弊端。要成功地實施IMC ，首先要設法排除組織障礙。西方廣告公司為此作過不少的組織變革探索，諸如縮小機構規模，外包和分拆等。其中虛擬組織和網狀組織一度十分流行，類似的組織結構具有靈活性，更適合營銷的發展，尤其是網狀組織中的每一個獨立公司，在與其他專業公司進行合作、實現跨職能整合的同時也發展了其綜合的業務能力。但是，它們也存在種種缺陷，如虛擬組織并沒有為系統的大項目設置解決沖突和溝通活動的流程；不同的機構很難傳達品牌的“形象”、“感覺”、“基調”、“主旨”、“個性”、“定位”、“風格”或者“精髓”等抽象的內容；不同的專業代理商實施促銷、直銷和公共關系活動，雖然針對性和專業性強，但是他們難以向消費者解釋品牌方面的細微差異；還有，要讓所有的合作者都結成戰略伙伴關系也十分困難。

　　Schultz、Tannenbaum 和Lauterborn（1993） 曾提出過整合所面臨的三個最大的組織結構障礙：一是大多數公司把營銷決策作為低層次的職能；二是廣告公司普遍采用垂直的組織結構；三是公司中存在獨立的專業職能部門。而Prensky、McCarty 和Lucas（1996） 的分析指出，實施組織整合的障礙分別為：傭金報酬制度、組織文化以及權力結構。總之， IMC 的發展對組織結構的變革提出了迫切的要求。據美國、新西蘭和南非等國家進行的“廣告公司IMC 實踐”專項調查顯示， IMC 對廣告公司組織結構會產生影響。

　　二、五種整合組織結構模式

　　1996 年，Anders Gronstedt 和Esther Thorso 經過調查分析，歸納出五種基本的廣告公司整合組織機構模式。這五種模式具有一定的連續性，即表現為各科專家從獨立的專業機構之間的寬松合作，到完全整合在一個機構中工作的過程。被訪的每個廣告公司，其組織模式從整體上看可能會接近某一類型，但并不一定就是某個模式，它們可能同時又融合了其他的模式，也可能會針對不同的客戶使用不同的模式。

　　1. 聯合模式。聯合（consortium） 模式，通常適合員工不足40 人，沒有能力聘請各種營銷專家的小公司。在采用聯合模式的公司中，主公司一般執行媒體廣告的工作，幫助客戶制訂總體戰略，并決定采用哪些營銷手段，而公共關系、直銷和促銷等活動則外包給其他公司。整合工作由主公司的客戶團隊承擔，即協調各個專業代理機構，以確認信息、形象和時間安排等是否得到有效的整合。

　　這種模式的優勢在于： （1） 靈活性。可以幫助客戶在合適的領域找到合適的專家； （2） 節約成本。主公司無需花費雇用各方面的營銷專家。當然，這種模式也存在很多缺陷： （1） 專業機構之間缺乏橫向聯系。項目的計劃和執行是自上而下進行的，從客戶到主公司，再從主公司到外包專業機構； （2） 每個公司都追求自己的利益，因此媒體之間潛在的協同能力并不能得到有效的發揮。（3） 合作公司之間很難傳遞有關品牌的無形信息。（4） 只適合單個整合項目。這種整合模式不適用于客戶長期的、不斷發展的整合傳播戰略。

　　2.一機構為中心的聯合模式。一機構為中心的聯合（consortium with one dominant agency） 模式和上述聯合模式實際上大致相同，主公司依靠許多外部供應商提供營銷服務，如數據庫管理、促銷等；主公司的客戶團隊要承擔整合任務。這種模式與聯合模式的主要區別在于主公司除了有能力開展傳統的廣告活動外，同時也能兼顧使用其他的傳統營銷工具，如公共關系，也就是說公司本身也可提供多種營銷服務。此模式的一個缺陷是客戶往往對主公司的專業水平持懷疑態度。

　　3. 擁有自主單位的公司。擁有自主單位的公司（corporation with autonomous units） 模式被許多大中型公司所采用。構建這種模式最典型的方式是通過收購一些獨立的、在某個營銷傳播領域具有專業水平的公司來實現。但事實上，許多采用這種模式的公司其自主單位是由公司內部單位直接成長起來的。在這種模式中，客戶經理全權處理整合工作，并承擔整合責任。

　　這種模式的優勢在于： （1） 眾多同一領域的專家一起工作，有利于共同發揮專業能力； （2） 同一家公司來自不同自主單位的專家，為同一家公司工作，他們能進行更好的合作。但這種模式也存在缺陷： （1） 專家間的關系難以協調。由于多個專家一起工作，如何平衡和融合不同專家的意見，采納哪個專家的意見等都需要考慮。（2） 各自主單位各謀其利。表面上，各方面的專家為同一家公司工作，其實他們所在的部門是相對獨立的，作為獨立自主的單位來運作，有時甚至擁有不同的名稱，在不同的地點工作，因此各領域的專家可能傾向于為自己單位謀利。

　　4. 矩陣模式。矩陣模式有時也稱為“項目組織”，它融合了職能部門和跨職能部門團隊的特點。在此模式中，整合營銷傳播的計劃和執行工作是由不同跨職能部門的客戶團隊承擔的，整合工作的領導者是協同作業的組織者，采用矩陣結構，引導不同領域的專家協同開展工作。

　　這種團隊中有不同知識背景的人員、專家以及豐富的信息資源。在這樣的氛圍里，各種想法都可以得到整合。由此可以看出這種架構的優勢： （1） 層級結構加水平結構，有助于遏制部門主義傾向； （2） 垂直結構和層級結構并行，使組織同時擁有職能部門專業知識的深度，以及水平結構之間各營銷手段整合的寬度； （3） 專家既歸屬于某個職能部門，又跨越職能部門和各自的專業進行合作； （4） 各領域專家一起工作，能更好地進行部門間的溝通，且容易產生更多的創意，而創意的所有權歸大家所有，克服了專家紛爭的陋習； （5） 團隊的協同工作能產生更合適的媒體組合。但明顯的缺陷是延誤時間。要從不同領域的專家那里征求多數認可的觀點，需要不斷的磨合，產生創意也需要時間。

　　5. 整合模式。整合模式通常由小公司采用，尤其是員工為15～20 人的小公司，員工們必須懂得運用所有的營銷工具。后來，大公司為了迎合整合營銷傳播的發展，也開始模仿小公司組建整合模式。與小公司相比，大公司的優勢在于能聘請到世界級的專家。

　　把握“以客戶為中心”的營銷趨勢是這種模式的最大優勢，具體表現在： （1） 組織范式的改變。新模式減少了原有各種不同營銷專業部門之間以自身利益為出發點的沖突，員工能充當溝通者的角色，目的是讓客戶從營銷活動中受益。（2） 深入理解客戶品牌的核心內涵，在參與客戶策劃各種營銷方式的過程中能良好地解釋品牌的內容。（3） 員工服務宗旨的轉變。采用這種模式的廣告公司能對各種營銷手段進行融合，根據客戶的需求為其提供服務，即公司員工能真正為特定的客戶服務，而不只是為某個職能部門工作。（4） 更合適的媒體組合建議。員工不再與任何特殊的職能部門發生關系，所以他們能從客戶出發，采用“零基”（zero nbased） 媒體選擇方法。但在實施過程中，該模式也遇到了一些問題： （1） 對于員工的要求較高。員工們要更好地參與整合，對各種營銷手段都要了解，要成為“戰略通才”。（2） 不同營銷手段的高度整合可能使公司難以在各個專業領域都保持世界級的專業水平。

　　值得指出的是，以上五種組織模式是一個不斷發展的過程。在前三種組織模式中，各專業職能部門之間還存在競爭，雖然客戶總監在決策時會與所有的專家協商，但是最終還由職能部門自己作出決定。到了矩陣式組織模式，對于如何選擇合適的媒體組合，以及如何整合媒體工具，則是由客戶團隊商討達成一致意見，這個過程消除了各職能部門之間原有的激烈競爭。第五種模式是廣告公司向整合發展的一種理想模式，但并不是完善的模式，也不是發展的終極目標。許多大型整合機構，為了應對在營銷策劃領域中需要提供專業服務的挑戰，在組織內建立一個由各路專家組成的咨詢和培訓團隊。

　　三、組織變革的途徑

　　傳統廣告公司的運作是讓創意、媒體、調研和客戶服務等不同部門的工作人員分別為不同的客戶服務。雖然他們也一起舉行前期的準備會議，但是不同部門的人員還是以本部門的利益為中心而獨立地工作。實施IMC 的廣告公司，就會把為同一個客戶服務的所有團隊成員聚集在一起，以使各項工作做得更好。

　　眾多研究表明，廣告公司在幫助客戶進行營銷策劃時，雖然認識到運用其他營銷傳播渠道的必要性，但是他們在與其他營銷機構合作的同時，從根本上還是不愿發展跨職能計劃。不僅廣告公司如此，其他營銷傳播機構也存在類似的與IMC 理念背道而馳的做法。下面介紹廣告公司進行組織機構變革的三種主要方法，它們是對一些跨國廣告公司成功實踐的總結。

　　1. 增設其他營銷傳播職能部門。增設其他營銷傳播職能，具體可以通過兩種方式來實現。首先，擅長某一領域業務的機構（比如廣告、公共關系等） 可以直接在內部增設其他職能部門。如果客戶需要使用多種營銷工具，就無需從外部尋找專業營銷服務機構合作，可以交由一家代理商統一完成。FCB Worldwide 公司就曾經在其全面服務型廣告公司中增設了促銷和直銷部門。采用這種方式意味著要從零開始培育新的營銷傳播職能，勢必造成資源和精力的分散，也可能削弱其長期建立起來的在某領域的“專家”形象。實力強大的廣告機構有足夠的資金在設立新部門時就聘請有關方面的專家，而小機構就無法做到，因此這種方式對后者不太適合。其次，要更快地增加其他營銷傳播職能，一種更實用的方法就是并購一個專業服務機構或者與專業機構合作。目前，許多大型廣告公司都積極地收購其他類型的傳播服務公司。例如，WPP 集團在2002 年和2003 年大約進行了40 次收購交易，涉及公關、咨詢和醫療保健傳播等領域，在進軍新市場的同時以收購的方式來增強服務市場的業務能力。

　　2. 組織機構重組。毋庸置疑，組織機構的重組是一項復雜而艱巨的工程，它要求廣告公司擺脫原有的組織架構，重組其組織，甚至要相應地進行企業理念和文化的調整。這種方式是廣告公司根據IMC 而進行的徹底變革。對于廣告公司來說，想要整合營銷組織，應首先考慮消除傳統的層級制組織觀念，以團隊合作方式將各種“營銷專才”編成“客戶價值管理團隊”。對于廣告公司來說，除了配備專門負責品牌管理的營銷經理外，還要將IMC 的各個步驟落實到公司內部的專門項目負責人身上，并將這些專才合并在一個團隊中，通過信息系統來協調各種傳播技巧。Price/ McNabb 公司就是進行組織機構重組的一個例子，它對一家提供全面服務的廣告公司進行了徹底重組，從而避免了原有獨立部門之間存在的利益沖突，向專注于IMC 和關系營銷的營銷傳播公司轉變。

　　3. 營銷傳播團隊合作。活躍于各國市場上的著名4A 廣告代理公司從屬于某個全球性的廣告集團，如奧美（Ogilvy & Mather） 、智威湯遜（J . Walter Thompson） 同屬于WPP 傳播集團；BBDO 從屬于奧姆尼康集團。這些全球性廣告集團在我國市場上通常以下屬4A 廣告代理公司、媒體策劃以及公關公司的名義獨立開展業務。因此，在爭奪客戶的市場競爭中，不同的公司之間就不可避免地要展開爭斗。而這些廣告集團的多元化發展，就為實施整合營銷傳播提供了十分有利的條件。2002 年末，法國第二大廣告傳播集團哈瓦斯下屬的兩個公司就作了這方面的努力。哈瓦斯的廣告公司“靈智大洋”與市場服務機構“精實整合營銷”充分利用雙方的優勢，成立了“品牌小組”，為客戶提供度身定制的廣告代理、市場調研、公關活動、品牌推廣和營銷渠道管理等系列服務。BBDO 公司在管理吉列（ Gillette） 營銷策略時也曾領導其姊妹公司Porter Novelli （負責公共關系） 和Rapp Collins Worldwide（負責直銷） 以及其他一些專業的營銷公司協同作戰。集團在領導營銷傳播團隊進行合作的同時要掌握核心業務，除了承擔領導和戰略計劃制定的基本工作外，還要保持各種營銷傳播機構協調一致。

　　四、結束語

　　IMC 的發展和營銷戰略重心的轉移，對廣告公司既是機遇又是挑戰。“每一個代理商都已經注意到了這個趨勢，而且非常清楚這個趨勢，但實際狀況卻幾乎沒有幾家代理商是真正整合的營銷傳播公司”（McCann Erickson 前副總裁John Fitzgerald） .看來，西方廣告公司組織機構的調整和完善仍有相當長的路要走。盡管如此，他們在實施IMC 的過程中，已經積累的組織變革經驗值得我國的營銷服務商學習。在經濟全球化和營銷戰略全球化的進程中，邁向整合營銷傳播是廣告公司發展的必然趨勢，而把握整合組織機構的發展模式，結合我國國情進行創新則是我國廣告公司改革組織機構的戰略選擇。

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