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我國企業的人力資源管理七大誤區
在90年代以前，傳統的人事工作只是把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性工作上，人事部門被定位為后勤服務工作。90年代后，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是一項重要的戰略資源的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立，并逐漸顯現了它的重要作用。
在發展的進程中，人力資源的作用被企業界一次次“放大”，并開始慢慢出演“主角”。現在，人力資源管理的作用已被企業界提升到企業戰略的“高度”，人力資源管理部門逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。而人力資源管理者也逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。他們的工作更多的是人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃和為業務發展開發、圈定人才等，具有相當的前瞻性。
在另一方面，人力資源管理者的職能也在發生徹底的轉變，從過去的以職能為導向到現在的以戰略為導向；從過去的行政管理者到現在的咨詢者等等，人力資源管理者的“臉譜”在前進中不斷變換。而人力資源管理從業人員的身價也由于其重要性的上升而不斷上漲，并最終使得人力資源管理職業成為21世紀初最熱門的職業。
但是在一個事物的快速的發展的過程，相關的人的理念的跟進甚至超前是至關重要的。然而，在實際操作中，許多企業的人力資源從業者的認識上的問題，一定程度上阻礙了人力資源管理在中國的成長。例如目前在我國企業的人力資源管理中，就存在七大誤區：
誤區一：人力資源管理是人力資源部門的職能和工作
談到人力資源管理方面的工作，很多企業領導自然就想到這是人力資源部的事。許多企業經理人都認為人力資源的管理應該由HR負責，與自己完全無關。但實際上，人力資源管理的工作和每位經理的日常工作分不開。人力資源管理存在于一個企業的任何一個角落，各個部門的每位經理都首先應該是一位人力資源經理，而人力資源部經理的角色只不過是整個管理過程中的主要協調者和推動者而已。
誤區二：培訓很容易，公司出筆錢就可以了
對員工進行培訓目前在外企和一些大企業已經相當普遍。求職者在找工作時，也往往把有沒有培訓列入加盟某公司的因素之一。有調查顯示：國內企業每年人均脫產培訓時間為18小時，可見很多企業對培訓投入的并不少，但效果卻往往不好。很多企業認為只要出錢就可以把培訓做好了，這是狹窄地理解培訓，沒有把培訓和發展放在一起考慮。有的公司隨大流，看人家有培訓，自己也組織一些培訓，卻沒有對員工進行分析，也沒有培訓的長期計劃；有的企業把培訓看成是員工福利的一部分，大家輪流上課，培訓后也沒有進行任何評估，沒有計劃如何使員工學到新的技能。
誤區三：只要給高薪，不愁招不來人才
外企往往以高薪吸引人才。對此，有些國內的企業也認為，如果他們有財力的話，也不愁吸引不到人才。但事實上，企業現在能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞臺、領導是不是對自己的工作有正確的評價、事業是不是有發展的空間等等。
誤區四：員工的學歷越高越好
現在很多企業過分強調員工的學歷標準，往往以計算企業員工的學歷平均有多高為自豪。在用人的時候，往往強調“研究生多多益善，本科生研究研究，專科生不予考慮”。實際上，他們忽視了各種學歷者都有其相應的職位，并不是學歷越高越能體現員工素質水準。
誤區五：人力資源管理系統是萬能的
許多人力資源管理者過分重視在人力資源服務科技（eHR）上大量投資，認為購買了人力資源管理系統就可以很好地實施管理。而實際上，只有規模較大及人力資源功能較為完善的公司，eHR的運用才能有助于公司價值的提升，那些規模較小的公司往往會起反作用。
誤區六：外來的和尚會念經
很多企業重視外部招聘而忽視內部人才的培養，往往把希望寄托在從外面招來的人才身上，希望這個高人能有出奇制勝的方法把企業帶出困境，扭虧為盈。
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