對于那些在中國運營的公司來說，在人力資源管理方面，困擾它們的依然是一些“傳統”問題。

　　傳統的慣性

　　今天，這個國家的年輕人早已習慣了可樂與漢堡，迷戀互聯網和游戲，緊跟國際流行時尚，但中國傳統文化的影響依然不可忽視，“幾千年的文化傳統與現代文明的沖突和融合，產生了獨特的價值觀，影響了企業員工，也影響了企業的人力資源管理理念和實踐”。

　　在人力資源管理方面，許多中國企業的機制還不健全。而更大的問題或許在于，“雖然制度健全，也僅僅是‘擺設’”——“沒有真正落實并及時更新，無論是人才聘用、薪酬激勵還是提拔，主要還是由領導開會討論和簽字決定，決策過程很不透明”。

　　在這種情況下，“關系”對任何員工都非常重要。決定企業員工前途的各種要素，依次是“情、理、法”，而不是“法、理、情”。

　　而“大鍋飯”現象仍然存在。“不患寡而患不均”，這種觀念使優秀人才很難得到應有的承認和獎勵，他們的積極性和潛能因此很難激發出來。

　　在對國有企業進行調查時，我們發現，很少有管理人員對下屬進行“面對面”的考評。“面子”問題還是顯得過于重要了，管理者很難面對面地說“不”。

　　這一切往往會導致一個后果，在中國企業，你很難見到“個人英雄”。許多企業在對員工進行激勵時，傾向于“部門獎勵”——而部門內部的獎金基本上是“見者有份”。如果想要給某個個人特別的“紅包”，那么，老板只能是“偷偷摸摸地”。

　　當然，“傳統”對于中國各類企業的影響并不完全相同，因為它們正處在一個復雜的市場環境當中，面臨各自不同的問題。

　　那些長期處于保護傘下的國有大中型企業，面臨著“成熟甚至衰退”的市場環境；而雄心勃勃的民營企業，需要重獲活力的跨國公司，則“面臨新興或者成長型市場的考驗”。

　　對發展得比較成熟的國有企業來說，“轉型與改革迫在眉睫”。但人力資源管理“規范化”的落后，卻成為最大制肘：人力資源結構不合理；企業最高領導仍然采取“任命制”；員工的年齡結構和知識結構相對老化；人員配置和流動機制不合理。

　　而民營企業，雖然創業初期成長迅速，但多數帶有家族特色。它們一般“人力資源結構簡單，在人員招聘、選拔以及薪酬設計方面有很大的靈活性”。不過，“管理常常帶有權威性和獨斷性，高層管理者習慣于按照個人意志支配企業的發展”。

　　跨國企業同樣面臨挑戰。雖然，跨國公司的人力資源管理一般比較規范，但“決策通常依賴于公司總部或者董事會，中國分公司的人力資源決策權利相對較弱”，常常表現出“僵硬，難以適應變化”的情況。它們的挑戰在于，“通過組織結構的本地化來適應中國的文化特色”。

　　“卑微”的HR

　　長期以來，中國的企業，在人力資源管理上的問題集中表現在兩個方面：

　　一方面，“許多人力資源管理部門在企業的定位低下，無法統籌管理整個公司的人力資源，支撐企業經營戰略。傳統的人力資源部門缺乏對企業的運作和走向的洞察力，因此僅僅扮演”被動的人事行政角色“。”在中國許多企業中，人力資源部門的工作普遍停留在招聘、薪酬發放等人事管理的事務上。

　　問題的解決之道在于，實現“從人事管理向人力資源管理轉變”——關注企業組織的有效性，例如職位勝任特征模型的開發等。

　　在此基礎之上，需要解決另一個問題：企業員工應該被視為“人才資產”而不僅僅是“人力成本”。

　　“人才是企業最重要的資產。”但，“有多少公司把人才當作資產來管理？”IBM的表明調查，許多中國的企業仍然“把對薪酬、培訓及人力資源管理本身的投入看成是不得已的消費，能省則省”。

　　當然，中國的人才市場對身處其中的企業來說，也是一個巨大的挑戰，這里“既人滿為患，又人才奇缺”。

　　“從大學生這個人才輸送途徑來看，中國每年有大量的本科生、研究生畢業，但是能夠滿足企業的需求、具有實踐經驗的學生是短缺的”。“中國的教育體制落后于高速發展的企業及市場需求，造成大學生理論知識豐富，動手能力較弱”。

　　而從高端管理人才來看，中國的企業急需“既具有國際視角又了解本地市場的本地人才”，不僅僅是跨國公司，那些走向國際化的國有企業和民營企業。而現實的狀況是，企業“通常花費高額成本”引入一些國際人才，同時，還要努力避免他們“與本地員工產生文化沖突”。

　　除此之外，就人力資本評估來看，中國大部分企業缺乏完善的系統來評估“員工和企業的績效”，“跨國公司比國有企業、民營企業實施得更好”。

　　而中國企業的績效考核問題主要在于：考核制度方面的職位分類不到位、考核標準缺乏細化與具體化、考核責任制不完善；考核過程中的主觀色彩較濃、缺乏公平性和監督機制、對考核結果運用不當；考核方法缺乏定量分析。

　　“國有企業對‘工作業績’和‘員工出勤’要求的最高”，而“外資企業對人員績效考核內容表現出一種均衡的考慮，對‘員工技能’和‘工作態度’的選擇合計接近30%”。

　　特別值得一提的是，在全球，只有少數公司已經將人力資本評估與高層管理者的獎金“掛鉤”。“中國企業也存在同樣的問題，它們普遍還沒有讓高層領導承擔起人才管理和發展的責任，領導層的薪酬很少受‘人才發展’方面的影響”。

　　企業戰略資源

　　中國企業的人力資源距離“成為企業戰略資源”的目標還很遠。“多數企業的人力資源市場意識不強，不重視人才競爭機制的建立，缺乏動態化人力資源管理體系，管理模式僵化，信息技術應用水平低下”，而這直接導致了“企業內外部員工流動性差，員工滿意度低，并且，員工技能跟不上企業發展要求”。

　　對于企業來說，在成長型市場中的企業，人力資源戰略比較靈活，而一旦市場確定并日趨成熟，人力資源將變得更加制度化。“許多外資企業在國際上已經是夕陽工業，而在中國卻面臨新興的市場，因此，由總部推行的策略，包括人力資本管理戰略，存在著與中國本地實際情況不協調的地方。”

　　對于中國發展較成熟的國有企業而言，也存在著“市場成熟的威脅”——人力資源管理僵化；員工靈活性不高，技能培訓不完善，升遷基于年齡或資歷，崗位提升、獎金制度缺乏明確定義。

　　在“與企業發展戰略相結合”的人力資源管理制度建設及執行方面，中國的企業還有很多工作要做。

　　中國的跨國公司、國有企業、民營企業都在不同程度上遇到人才瓶頸，但他們的做法各有不同，他們比較一致的選擇是：高層內部培養、低層外部引進。

　　就人才引進程度來看，民營企業人才市場化程度最強，跨國企業次之、國有企業排在最后。

　　因為缺乏良好的人才培養機制，民營企業以人才引進為主；而國有企業，人才與市場接口不順暢，無法靈活地引進人才，“高管人員主要由上級或行業機構任命的比例高達70.4%”；跨國企業有較好的人才培養機制，一般只在企業內部缺乏合適人才時，才考慮外部招聘。