歷史回顧

　　地方國際公司（指以國際承包工程和對外勞務輸出為主業的省、市國際經濟技術合作公司）是我國改革開放的產物，多半成立于上個世紀80年代初期，其前身多半是當時的省市外經辦或外經局。國家最初批準的業務范圍是：國際工程承包，承擔國家對外援助項目，對外勞務輸出和在國外舉辦獨資或合資企業；后來又增加了進出口貿易。可以說，地方國際公司是在改革開放中，按照國家“走出去”的戰略方針進入國際市場，參與競爭，謀取生路的。

　　當時在各省市只有地方國際公司才有在國外開展工程承包、勞務輸出和開辦企業的經營權，地方上的其他企業要開展上述業務，只能發中央或地方國際公司的名義來進行。這就決定了地方國際公司在成立的時候是帶有窗口性質和行業壟斷性質的外經公司。因此，在計劃經濟體制下，不少國內企業，特別是專業工程公司是有求于地方國際公司的，希望借助地方國際公司的牌子和幫助在國外開展業務。

　　地方國際公司的創業很艱難。一是沒有足夠的資本金，政府撥給的鋪底資金很少。二是沒有設施，國內沒有自己的辦公處所，國外沒有施工機械。三是沒有現成的隊伍，更沒有熟悉國際工程承包的技術人員和管理人員。四是沒有管理基礎，更談不上管理經驗。五是沒有市場，全靠自己開拓。

　　總之，當時地方國際公司幾乎一無所有，有的只是一個經營權和國家的政策扶持。二十年來，地方國際公司通過拼搏得以生存發展。與創業時相比，現在的地方國際公司已經有了一定的規模和實力，有的還成了上市公司。特別是在上個世紀的80年代中期到90年代中期，可以說是地方公司的輝煌時期。在這一時期，地方國際公司在國際承包工程和勞務輸出上的合同額和營業額在全國占有相當大的比重。

　　主要問題

　　隨著改革開放的深入發展、國內市場經濟體制的逐步完善和國際市場環境的變化，計劃經濟體制下誕生的地方國際公司自身所存在的問題逐漸凸現，同時又無力應對其他方面的嚴酷挑戰。內外兩方面的因素使大多數地方國際公司近些年來業務發展遲緩，業績下降，特別是在承包工程上出現業務萎縮，甚至有的公司經營困難，保持了較好發展勢頭的地方國際公司只是少數。論及地方國際公司現在面對的問題主要有以下幾個方面：

　　一、實施承包工程的能力較差，不得不依靠窗口作用來保持或提高承包工程的營業額。

　　由于地方國際公司的“先天不足”，因而實施承包工程的能力較差。首先，只能承攬技術含量較低的普通工程，沒有能力涉及技術含量較高的項目。其次，自營能力有限，即使普通的工程項目，靠自己的力量經營和管理時，無法同時開啟數個項目，而且項目規模稍大，自己組織實施就顯得困難。受上述能力的限制，而又為了保持和增加合同額和營業額，地方國際公司在承攬項目時往往非常盲目，只要是規模不大且技術難度不高，什么項目都想涉足，甚至去同營業所在國的當地小公司競爭小項目，為此而開罪了當地的小公司和社會輿論。另一方面，不得不仍然依靠同國內專業工程公司的合作來實施承攬到的大部分工程。

　　在與國內專業工程公司的合作上，地方國際公司基本采取兩種方式：

　　一是雙方出資，但項目的經營管理全部由國內專業工程公司負責。

　　二是將項目全部轉包給國內專業工程公司，地方國際公司只收取一個牌子費（其實，這種方式是違背工程合同和FIDIC合同條件的）。

　　對于第一種合作方式，雙方合作得好的不多。在項目實施過程中，雙方往往發生矛盾，矛盾又往往由國外引申到國內。由于共同出資、一方管理的方式引起的矛盾太多，所以地方國際公司在后來更多地把合作方式放在全轉包上，以為這樣既省事又穩妥。可是不斷發生的案例證明，收牌子費并不是萬無一失，項目一旦出了問題，一切風險首先落在地方國際公司身上。

　　然而地方國際公司由于對工程的自營能力差或技術力量不足，明知風險很大，但迫于無奈，在大多數工程項目上仍采取這種合作方式，而且牌子費越收越低。另外，地方國際公司通過賣牌子的合作方式把國內有對外經營權的工程公司帶到國外，最終在營業所在國成為競爭對手，加劇了中國公司之間的無序競爭。

　　即使是依靠同國內專業工程公司的合作來實施施工工程項目，許多地方國際公司承包工程的合同額和營業額也是少的可憐，可以說是作坊式的經營規模，難以樹立起有實力的國際承包商的形象，而且，難以取得較好的經濟效益。

　　二、在空前激烈的競爭中，錯誤地采取過低標價策略。

　　盡管地方國際公司只能參與那些技術含量低的普通工程項目的競爭，但在上個世紀的80年代甚至到90年代的前期，我國外經公司進入的國際承包市場卻是西方國家工程公司的傳統市場，所以地方國際公司面臨的競爭對手主要是為數不多的西方國家工程公司。當時我們的標價雖然低，但也只是略低于西方國家工程公司長期維持的市場價格水平，所以實施項目的時候，仍有較大的利潤余地。可是，現在情況不同了。首先，競爭對手及其數量有了重大的變化。其次，標價越競爭越低。

　　長期以來，地方國際公司所參與的項目基本上沒有多大的變化，仍然是技術含量低的普通工程，但這些項目的主要競爭對手一般不再是西方國家的承包公司（這些公司大多已退出了中小型普通項目的競爭），而是眾多的獲得了對外經營權的中國專業工程公司和營業所在國的當地公司。參與競爭的主體發生了根本性的變化，而且數量激增。

　　近年來，我國獲得外經業務經營權的公司越來越多，至今已近2000家。其中有許多是國內實力雄厚的專業工程公司，其資金、技術、人力資源和現場施工組織是地方國際公司無法比擬的，地方國際公司具有的暫時優勢，只不過是熟悉國際工程承包動作的商務人才和在國外占有的一席市場。從發展外經事業的大局來說，把那些有競爭力的專業工程公司引向國際市場無疑是正確的，但同時也給地方國際公司帶來了沖擊。一個戲劇性的變化是，十幾年前，國內專業工程公司還主動找地方國際公司合作，而現在卻是地方國際公司行業主動找國內行業工程公司合作。這種改變表明地方國際公司行業壟斷作用的削弱和同國內專業工程公司在國際市場進行競爭的必然。

　　營業所在國的當地公司是一支正在崛起的競爭力量。近二十年來，發展中國家都在扶持本國的民族工業，這一政策也使當地承包公司得以發展、壯大，而且它們在參與某些國際承包工程項目的競爭中，獲得了很大的市場份額，迫使一些在此經營多年的外國公司在投票時不得不同它們結為聯合體，甚至有的干脆退出這個市場。

　　競爭對手的改變和數量的增加，使競爭空前激烈。許多參與競爭的公司，特別是中國公司，把工程項目報價越壓越低，甚至遠低于業主的投資預算和標底，其工程單價也遠低于以往公認的市場價格。這種情況使西方國家承包公司望而生畏，在抱怨的同時，它們無奈地退出項目的競爭，或者也被迫壓低標價參加投標。

　　對于這種無序的競爭，許多地方國際公司也是積極的參與者，而且往往以過低標價來獲取項目。這里說的過低標價不是根據合理的估算來決定的，而是盲目地、大幅度地降價，特別是在需要投入大量施工機械的項目上，以減少必須的施工機械的項目上，以減少必須的施工機械數量來降低標價。對于這些以過低標價獲取的項目，地方國際公司只好把不賠錢的希望寄托在施工管理和向業主索賠上。可是受經營管理水平的限制，工程施工中降低成本的愿望往往得不到實現，而且過低標價本身就增加了項目經營管理的困難。僅拿施工機械來說，投標時往往考慮的數量不足，但為了降低成本，在實際投入時又再次壓縮投入的數量或者選用價格低廉但質量差、效率低的產品，造成工期拖延，為了趕工期，半途又不得不增加大量的施工機械，這無疑導致成本的增加。以過低標價競標，大量消耗了公司的資金和人力資源。如果遇到一兩個虧損嚴重的項目，會使公司幾年翻不過身，甚至會把公司逼入絕境。當然，還有對公司聲譽的損害，以至于向業主索賠，索賠工期容易，索賠資金又談何容易！除了根據調價公式得來的調價款外，又有多少索賠成功的例子？

　　在某一個項目上，出于開拓市場的需要或其他的目的，采取過低標價的策略是完全可以的。但在大部分或全部項目上，都以過低標價來競標，特別是在經營管理水平不高的情況下，必然自食苦果，也失去了經營的目的和意義。當然地方國際公司以過低標價競標，也可以說是迫于無奈，因為只有拿到了項目，才有合同額、營業額，才能獲得銀行貸款。這是自身實施工程能力較差的必然結果。

　　三、管理薄弱，決策失誤過多。

　　地方國際公司的業務是多元化的，就其主業國際承包工程而言，業務運作的本身是復雜的其業務跨越的地域空間也很大。這一切給管理造成了很大的難度，再加上外經業務是一個新的行業，沒有現成的管理模式和經驗可借鑒，盡管地方國際公司一直在探索建立一套有效的管理體系，但總體來看，地方國際公司的管理仍很薄弱，主要表現為：

　　1、管理粗放。

　　在許多業務中如項目的投標、工程的施工準備、施工的組織和各項管理，沒有建立起適宜、有效的工作程序、工作規范。管理制度也多半是粗線條的，原則性多，可操作性少，在執行中隨意性很大。甚至許多工程項目的施工沒有施工組織設計，沒有施工預算。由于管理松弛和沒有目標責任，項目往往前期準備不足，進度拖延，后期又不計成本地趕工期。凡此種種導致了一個怪現象，即標價是低的，工程項目卻是在高成本下運作。對于設在國外的貿易公司和投資企業，管理得也是相當粗，甚至失控，貨款和投資打了水漂是常有的事。

　　2、已有的管理制度缺乏系統性和完善性，無法形成體系。而且，在管理制度之間經常相互發生矛盾。

　　3、缺乏約束性。

　　已有的管理制度得不到嚴格的執行，形同虛設。有些國內的分公司和駐外機構、項目組，各自為政，自行其是，特別是在財務的管理上尤為嚴重。

　　管理薄弱不但使許多業務運轉處于混亂狀態，而且必然增加經營成本，降低利潤。特別是決策程序的不完善和決策管理的薄弱往往在不同的管理層都有決策失誤的發生，有的是頻繁發生和重復發生，使“學費”支出不斷。而重大的決策失誤往往使地方國際公司的經營處于不穩定狀況，甚至大起大落。決策失誤累計造成的經濟損失很大，有的公司少則數千萬元，多則上億元，有的重大失誤使公司處于十分困難的境地。如果沒有過多的失誤，如果加強一下管理，許多地方國際公司自有資產的積累會比現在好得多。

　　四、資金困難，負債沉重，經濟效益微薄。

　　長期以來，由于資本金不足，地方國際公司開展承包工程業務和其他業務所需的資金，基本上靠銀行貸款，其債務負擔一直很沉重，對經濟效益的提高和獎金循環形成了巨大壓力，成為困擾地方國際公司發展的一個突出問題。1998年僵外經企業的資產負債率平均為75.43%，這一財務指標的統計來源是包括中央外經企業的，單就地方國際公司而言，其資產負債率的平均數恐怕要高于這一數字，如果再考慮到許多地方國際公司多年來的壞帳，實際上這一指標是不容樂觀的，要遠高于公布的平均值。

　　財政部公布的統計數字還表明全國外經企業的資產利潤率和凈資產利潤率從上世紀90年代初開始就處于下降趨勢，到了1998年資產利潤率平均為1.30%，凈資產利潤率平均為4.44%.地方國際公司的實際情況也并不會比上述指標高。

　　上述財務指標雖然不是衡量企業財務狀況的全部指標，但可以肯定有相當多的地方國際公司的財務狀況并不好，經濟效益不高，利潤微薄，有的甚至是連年虧損。這種狀況使凈資產的積累十分緩慢，難以實現資金的良性循環，也秀難談到公司會有很好的發展前景。

　　造成利潤微薄的原因很多。過高的負債率只是其中之一。其他原因，諸如前面說的承包工程的實施能力差、標價過低、管理薄弱、決策失誤和下面要說到的人才缺乏等，都會直接削弱地方國際公司的贏利能力，造成經濟效益的低下。因此，利潤微薄，是多種因素綜合的結果。

　　五、不但人才嚴重缺乏，而且人才開始流失。

　　地方國際公司在其發展過程中一直被人才缺乏的問題所困擾。近二十年來，地方國際公司付出了沉重學費培養出來一批業務骨干。因此，不能說沒有人才，也不能說沒有建立起人才隊伍。但是，人才數量仍是嚴重不足，其整體素質也未盡如人意。

　　就國際工程承包來說，它不僅僅是個施工組織、管理和技術問題，而且還涉及到金融、法律、勞工、貿易、海關、稅務等一系列問題。要處理好上述種種業務問題，除了需要技術和管理的能力外，還要熟知國際商務和承包工程的國際慣例，當然也包括FIDIC合同條件。

　　因此，開展國際承包工程業務，需要多種人才，包括投標人才、工程技術人才、商務人才、財務管理人才、機械管理人才和外語人才。在諸多人才中，更需要的是既有專業知識又懂管理、外語，還有一定組織領導能力的復合型人才。但地方國際公司的上述人才在數量上遠不能支撐目前承包工程的需要，而且這些人才的培養，特別是復合型人才的培養，不是一朝一夕就能成就的，它需要幾年的時間并且要付出一定的學費。

　　這種狀況使地方國際公司的領導層都有這樣的難處：沒有項目發愁，有了項目更發愁。前者愁的是沒有業務，后者愁的是沒有人力資源保障，特別是現有的國內人員中沒有合適的人選擔任項目經理。而項目經理太重要了，項目的成敗在很大程度上依賴于項目經理。項目經理必須是復合型人才，這種人才的缺乏可以說是地方國際公司在人才上的最嚴重問題。

　　地方國際公司在承包工程上缺乏人才，其表現只不過是尤為突出，在開展其他業務或創辦其他產業上，同樣也是缺乏人才。

　　人才的缺乏只是人才問題的一個方面，另一方面是人才開始流失。流失的人才之所以離開地方國際公司，有的是想在學業上深造，有的是希望有更高的薪水待遇，有的是看重新單位給予自己的發展空間和舞臺，也有的是無法再忍受接二連三地長期出國。他們的理由和追求是無可厚非的，但對地方國際公司來說，他們的流失無疑是在人才問題上雪上加霜。

　　對策

　　要解決地方國際公司面對的這些問題，從根本上提高競爭能力和贏利能力，必須完善公司治理機制、調整經營戰略和策略、加強管理體系的建設，這是搞好公司經營管理的基石。但在具體措施上至少應該包括以下六個方面：

　　一、開展股份制改造，建立起有效的公司治理機制。

　　計劃經濟體制下產生的國有企業的最大弊端，就是誰都對國有資產負責，而實際上誰又都不負責，經營的好壞，似乎全憑經營者的良心。現在仍為國有企業的地方國際公司也不例外。而且由于其前身是政府的外經機構，所以政府機構原有的一些官僚作風也或多或少地在地方國際公司留有痕跡。因此，將地方國際公司的單一國有產權改變為多元產權的股份制發行勢在必行。沒有這種改造，眾對經營好地方國際公司是沒有信心的。

　　在股份制改造上，既要有公司員工持股，又要爭取其他法人如企業、銀行和基金組織的入股。如有可能，應盡量說服有關銀行，將其一部分債務轉變為股份。在股份制改造后，地方國際公司的資產負債率將有所降低，這對改善財務狀況，緩解經營壓力是有益的。

　　在股份制改造的同時，要建立并完善公司治理機制。公司治理機制的內涵應包含以下方面：

　　首先，建立法人治理結構，設定股東、董事會和經營者之間的關系，規范董事會的構成、功能、職責和工作程序，并明確股東和董事會對經營管理層的監督、考核和獎勵的制度。

　　其次，要制定良好的發展戰略和目標。

　　第三，建立良好的內部決策系統和責任追究制度，建立良好的激勵和約束機制。

　　第四，建立有效的員工培訓制度，并確保員工，特別是出國工作的員工得到良好的培訓。

　　第五，建立良好的企業文化，增強凝聚力，提高員工的敬業精神。

　　地方國際公司實現股份制改造，不能換湯不換藥，只把股份制當成一個牌子。只有在公司治理機制真正建立起來并得以實施的時候，地方國際公司的改革才能顯出成效，其各級經營管理層才會真正負起對股東和公司的責任，克服不惜代價以過低標價競標和不計成本的傾向，把追求最大經濟效益作為最根本的目的。

　　二、在承包工程上向經營管理型和專業化發展，提高實施工程項目的能力。

　　地方國際公司目前擁有兩大優勢。一是在國外有了一定的市場并對市場情況

　　熟悉。二是有熟悉國際承包工程動作的商務人才。所以，地方國際公司盡管面臨著許多困難，但仍要把承包工程作為主業發展下去，輕易的放棄是不明智的。

　　但是，地方國際公司應該逐步改變在承包工程上的經營模式，不能再把賣牌子作為實施承包工程的主要手段，把自己繼續定位在窗口型公司上，而應向經營管理型的模式發展。

　　所謂經營管理型，就是對承包的工程立足于自己經營管理。具體說，就是在工程實施上要直接承擔全面責任，從資金的籌措、施工機械的提供、施工技術方案的確定、施工進度計劃的制定到質量和成本的控制等，都不得靠承包商自己運籌和操作。要達到這一目標，除了要有資金上的保障外，重要的是要有一支高素質的經營管理隊伍和技術隊伍。因此，向經營管理型發展，就是向名副其實的承包工程實體發展。

　　向經營管理型發展，并不排斥工程項目的分包。在合同允許的范圍內分包出部分工程，可以減少在資金、設備和人力方面的投入，但這與把全部工程轉包出去，只收取牌子費是完全不同的。

　　向經營管理型發展，也并不意味著地方國際公司非要像國內工程公司一樣常年擁有一支工程齊全、十分龐大的施工隊伍。其施工隊伍可以通過以下兩種方法來解決：

　　一是以國際上通常采取的勞務分包形式將工程的人工費分包給國內公司或營業所在國的當地公司，借用他們的施工隊伍。

　　二是在項目的所在國建立自己的項目施工隊伍，少數業務骨干從國內派出，其大量人員在營業所在國按照當地勞動法的規定來雇傭。從國內派出的人員可在國內招聘，視工期情況，按照國家勞動法簽訂定期的勞動合同；也可從國內專業工程公司以支付勞務費的方式借用。總之，地方國際公司要改變用人觀念，在用人上要盡可能多地聘用營業所在國的技術人員和管理人員。這不但會受到營業所在國政府的歡迎，而且能大大降低人員費用，這就是我們通常所講的公司當地化，除了觀念上的轉變外，我方派出人員還應具有較好的外語水平并且善于同當地雇員共事。

　　所謂專業化就是在工程承包上要向某些工程領域發展，擁有承包某些工程的專業特長。一個承包工程公司不可能具有什么專業工程都能實話的能力，“萬金油”性質的公司，咨詢和業主是不大信任的，在資格審查中，其獲得的專業資質分數也不高。

　　地方國際公司根據以往實施工程的經驗和自身的技術能力，確定自己的專業發展方向。在確定專業發展方向之后，在計劃地配置配套的施工機械，建立相應的經營管理隊伍和技術隊伍。具備了這些條件，就有能力去參與既符合自己的專業特長又有較高技術含量的工程項目的競爭，把這些工程項目作為自己承的主要目標，逐漸減少以至于最終放棄以過低標價對那些普通項目的無序競爭。

　　在工程承包上向經營管理型和專業化方向發展，勢必會使地方國際公司增強競爭能力和實話工程的能力，提高經濟效益，改變形象，也為將來承擔設計——建設——交鑰匙等項目的高級承包方式創造條件。當然，在工程承包上向經營管理型和專業化方向發展需要時間，但這是方向，有遠見的地方國際公司領導人應該把它納入戰略規劃和發展目標之中。

　　三、在國內開拓承包工程市場。

　　一般說來，外國的工程承包公司是先在國內立足，然后再走出國門，并且在國內外同時營業。而中國的地方國際公司從一開始就定位于在國外營業。隨著中國經濟的高速發展，中國成為一個很大的工程承包市場，但是在這個市場中很難看到地方國際公司的身影。其原因包括：

　　一是許多地方國際公司沒有在國內做承包工程的意識；

　　二是地方國際公司在國內要取得工程承包較高的資質等級比較困難，因為地方國際公司在國外的業績并不為國內有關部門所承認。

　　地方國際公司應該在國內外兩條占線上同時開展工程承包業務，當然要分清主次，以國外為主，國內為輔。地方國際公司在國內開展承包工程業務，不但能夠擴大業務規模，形成一個新的利潤增長點，而且可以儲備人才和鍛煉隊伍。就后者來說，其好處有三點：

　　一是在國外工程項目少的時候，可以將一時富余的人員用到國內工程項目上。

　　二是可以把連續多年在國外工作的人員輪換到國內項目上工作，避免由于長期出國帶來的一系列問題，這對留住人才，防止人才流失是重要的。

　　三是把缺乏工程管理和工程施工初中經驗的人員放到國內項目上實習、鍛煉，作為培訓的一種方式。

　　四、在發展承包工程和勞務輸出業務的同時，確立并發展其他支撐性產業，以增強抵御風險的能力。

　　除了以承包工程和勞務輸出作為支撐性產業外，現在的絕大多數地方國際公司缺乏其他產業的支持，缺乏抵御風險的能力。因此從長遠戰略來說，除了承包工程和勞務輸出以外，確立并發展其他支撐性產業是十分必要的。這樣既可形成多個穩固的利潤中心，提高經濟效益，增強抵御風險的能力，又可使地方國際公司在整體上實現實業化，使之有堅實的基礎。

　　在投資其他產業的時候，要注意兩點：首先，在選擇項目的時候，一定要立足于自己的優勢、特長和市場的需求，并經過嚴密的論證，切不可輕率從事。其次，項目確定后一定要有得力的人來經營管理。

　　五、下決心解決人才缺乏問題。

　　誰都知道，在競爭異常激烈的今天，怎么強調人才的重要性都不過分。其實，歷屆的地方國際公司領導人對人才的重要性不是沒有認識，也不是沒有采取措施，可是地方國際公司的人才問題問題一直沒有得到解決甚至惡化，究其原因，就是沒有把建立一支數量足夠的高素質人才隊伍納入戰略規劃之中，而僅是從解決眼前的業務急需出發，這必然使人才隊伍的建設缺乏長遠的考慮，缺乏綜合的措施和持之以恒的努力。因此地方國際公司在解決人才問題上，既要著眼于目前業務的需要，更要著眼于公司長遠的發展。從這一思想出發，在人才隊伍的建設上，應注意以下幾個問題：

　　第一，要把建立人才隊伍納入戰略規劃，制定出具的目標、計劃和實話措施。把建立一支由工程項目經理和駐外機構經理組成的經理隊伍作為頭等大事來抓，因為，這支經理隊伍是地方國際公司在承包工程上的中堅力量，他們的數量和素質對承包工程業務的開展起著至關重要的作用。由于這支隊伍的人員素質較高，如果用到其他業務上，一般也能很快勝任工作。還要強調的是，為了搞好人力資源的管理和人才隊伍的建設，必須加強從事或人力資源部門的力量，配備具有現代人力資源管理理念和知識的干部。

　　第二，在人才的招聘上要嚴格把關。

　　招聘時要進行周密的組織，運用筆試、面試等方式，對應聘人員進行各方面的嚴格考核。為確保被招聘人員的質量，由人事或人力資源部門牽頭成立一個考核小組是十分必要的。

　　第三，注重人才的培養。

　　對于有培養前途的人員，要提供給他們施展能力的舞臺，同時對他們的工作給予指導和監督。而那些搞國際工程承包的人員，一定要盡早派往國外，以便在實際工作中提高業務能力，增長才干，根據其能力和才干以及工作經驗賦予適當的職責，并逐步提升。一般來說，不宜突然把缺乏國外工作經驗的人調至項目經理的位置上。

　　第四，抓好公司員工的業務培訓。

　　公司員工隊伍的業務素質與人才隊伍的狀況極有關系。只有通過抓好公司員工的業務培訓，提高公司員工的業務素質，才能促進人才隊伍的建設和人才隊伍整體業務素質的提高。外出參加各種專業培訓班，甚至時間較長的脫產學習，是培訓的一種方式。在公司內部經常舉辦業務講座、業務討論、包括對本公司某項業務或某項工作成功或失敗的分析討論，是培訓的另一種方式。這一方式取得的效果往往比較好，因為通過交流和討論可以把從公司業務中總結出來的經驗和教訓變為共同的財富，避免“學費”的重復支出。

　　此外，要創造條件在公司內部形成自學學習和鉆研業務知識的學術風氣。對員工實行業務培訓后，就不會再把對國際承包工程業務一知半解甚至一無所知的人員派到國外工作。與其讓他們在國外到處摸索、碰壁，付出不應付出的學費，不如加強在國內的業務培訓，讓他們在出國前就明白到國外應該怎樣處理業務。

　　第五，要有一定的人才儲備，不要怕養“閑人”。

　　儲備一定數量的人才，在眼前往往看不出作用，但在幾年以后它的重要作用就會顯現出來。

　　第六、留住人才。

　　通常說要用事業、待遇和感情留住人才，這無疑是正確的。但結合地方國際公司的業務特點，還應解決好兩個問題，一是對派往國外工作的業務骨干不能用得太苦，不能連續五、六年甚至七、八年地讓他們長期出國，應該考慮他們的家庭或婚姻等實際問題。這也可以說是屬于感情留人的范疇。二是要提高公司中層干部的素質，這也是留住人才的重要條件。

　　六、以經濟效益為中心，全面提高管理水平。

　　管理的目的是為了在序和有效率的工作，實現經營目標，獲取較好的經濟效益。

　　由于地方國際公司的管理比較薄弱，而且業務跨越的地域很大，這就埸需要加強管理。所以，地方國際公司在體制改革的同時，要下大力氣抓好管理。首先要樹立管理意識，特別是樹立經營班子的管理意識，說經營班子必須由企業家組成是不現實的，但至少經營班子應該有企業家的管理意識。不解決好這個問題，是談不上搞好管理的。

　　其次，組織熟悉業務并具有管理知識和經驗的人，總結公司多年來的經驗和教訓，制定、修改和完善各項管理制度，建立起完善、系統的管理體系，使之適宜、充分和有效并不斷改進。工程項目的管理是一個重點，另外，還要實行項目目標責任制度，以保證工程的工期、質量和利潤。在管理體系和制度的建設上，不妨把國際質量管理體系即ISO9000作為一個基礎。盡管ISO9000是產品質量方面的管理體系，但產品質量是企業的生命，對地方國際公司也是如此。因此，地方國際公司應按照ISO9000的要求建立起質量管理體系，這對促進和加強地方國際公司的管理是極有好處的。何況ISO9000質量管理體系與防止決策失誤和降低成本有著直接的聯系。在ISO9000質量管理體系的基礎上，再進而完善和加強其他方面的管理，如財務和成本的管理等。

　　最后，必須保證建立起來的管理體系能得到運行，各項管理制度得到執行。讓人們拋棄原有的習慣做法去執行管理體系和管理制度的要求，不是一件容易的事。為此，除了思想教育工作外，還必須采取強制措施。否則，管理體系只是空設，管理制度只是一紙空文，一切仍然依舊。

　　再有一點，與國內外實力雄厚的承包工程公司相比，大多數地方國際公司現在仍是勢弱力薄，在承包工程上一時形成不了較大的規模，難以與它們抗衡、競爭。

　　在這種情況下，地方國際公司可以聯合起來。這種聯合可以是松散的協調式聯合體，在聯合體內的地方國際公司一致對外。也可以是實體性的集團公司，參與的地方國際公司是該集團公司的子公司。還可以是地方國際公司之間的相互摻股，互成股東，利益相關。