摘要：中小企業對我國經濟有著不可替代的重要作用，然而激烈競爭導致我國中小企業破產率相當高，如果中小企業建立和管理好營銷渠道工作，就能很好地提高企業競爭力。討論了中小企業在渠道的建設中存在的問題、中小企業渠道建設與管理的制約因素、中間商的激勵、中間商的評估、渠道系統改進及沖突管理方面應注意的一些問題。

　　1 中小企業渠道建設和管理中的典型問題

　　1.1 招商難

　　精明的經銷商選擇產品，一般會注意生產廠商的實力、產品的需求潛力、盈利能力，以及廠商的促銷支持(特別是廣告)。正常情況下，中小企業的產品品牌力與營銷資源，都不可能成為優秀經銷商的首選。現實中，各類中小企業花了大量招商廣告，但能夠找到作為戰略合作伙伴的理想經銷商卻寥寥無幾。

　　1.2 與零售商合作難

　　現代零售大賣場或大中型超市，憑借較強的品牌影響力和銷售能力，對于進入商場銷售的商品一般會收取條碼費(進場費)、節慶費、贊助費等費用，定期要求企業開展促銷活動，有的還對銷售較差的商品實行“末位淘汰制”，以此降低經營成本和風險。零售商建立的這道進人門坎，使許多小企業只能望而卻步。

　　1.3 渠道控制力弱

　　由于成本問題，大多數中小企業不可能選擇直銷。使用銷售代理商時，代理商基于自己的利益。只對提高自己利潤和影響力的商品品牌感興趣。與大企業相比，中小企業的產品難以成為代理商的主銷商品，因此在市場開發、市場覆蓋、存貨水平、服務及信息提供等方面，代理商大多時候不會遵從小企業要求，而中小企業也無能為力。

　　2 中小企業渠道建設與管理的制約因素

　　2.1 產品因素

　　中小企業生產的產品，一般是狹窄市場里的成本領先或差異化產品，產品品種有限，批量不大，以更新換代快、貶值率高、生命周期短的創新產品居多。這類特點的產品要求企業建立短而寬的渠道，具體可選擇直銷、一階渠道、商物分流等渠道運作方式，同時要使渠道中中間商的數量或種類夠多。顯然，這種需求與中小企業的財力和管理能力是不符的。

　　2.2 中間商因素

　　由于產品原因，中小企業的顧客特性表現為數量少、購買批量不大。因此，中小企業在中間商的選配上就產生了下列問題：

　　(1)實力雄厚、規模大、分銷能力強的中間商不愿經銷。

　　(2)中間商銷售的產品中，中小企業產品往往成為配銷角色，主要承擔增加利潤的輔助功能。加價高，銷售資源配置少。

　　2.3 企業因素

　　中小企業在人、財、物上的弱勢狀態，是渠道建設的又一瓶頸。具體表現為：

　　(1)渠道選擇上處于兩難困境。

　　選擇與大企業相同的渠道，在激烈的競爭中可能被大企業摧毀；建設不同于大企業的全新渠道，常常需要大量投入；這又不是一般小企業可以承受的。

　　(2)較高的渠道更換成本。

　　中小企業的初建渠道隨著企業的發展，很難適應擴張了的銷售量和顧客服務需要。這就要求企業對原有渠道不斷進行調整或者更換。由此產生的槊道沖突，以及對花費了大量人力、財力建設的舊渠道的舍棄，無疑將產生高額的機會成本。

　　3 中小企業的渠道管理策略

　　3.1 建立合適的營銷渠道

　　3.1.1 設計渠道

　　好的渠道應該符合經濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業品市場的營銷渠道較短，當地市場的渠道較短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。

　　3.1.2 選擇中間商

　　設計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量。影響渠道效率。

　　在選擇中間商時，中小企業必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營歷史，經營產品，經營規模、管理水平、償付能力、信譽合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力，最好選用實力與自己相當且全力以赴的中間商。

　　3.1.3 制定渠道協議

　　簽訂經銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業的弱勢地位，從事投機活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力。如果它真希望繼續做企業的產品，會更加努力。

　　3.2 激勵中間商的措施

　　(1)理解中間商。廠家應該站在中間商的立場上了解他們的需求和關心的問題，才能取得中間商的合作。對于中間商來說。首先是顧客的采購代理人，然后才是廠家的銷售代理人。

　　(2)正確使用渠道權力。在處理與中間商的關系時，廠家可以采取不同類型的權力形式：強制服權力、報酬權力、法律權力、專家權力、感召權力。

　　(3)激勵方式。中小企業在和中間商的合作中。大多數采取各種正面獎勵，但有時也會采取降低毛利，減緩交貨或者終止關系等制裁措施，這種方法的不足之處在于廠家并沒有真正了解分銷商的需要、問題、實力和弱點。

　　3.3 評價中間商。改進渠道系統

　　3.3.1 評估中間商

　　廠家必須定期按一定標準衡量中間商的表現，如銷售定額完成情況，平均存貨水平，向顧客交貨時間，對損壞和遺失商品的處理，與公司促銷和培訓計劃的合作情況。如果中間商不能勝任時，中小企業應該中止與其合作。

　　3.3.2 改進渠道系統

　　渠道系統需要定期改進，以適應市場新的動態，這種改進包括增減個別渠道成員，增減某些特定的市場渠道，或者創立一個全新的方式在所有市場中銷售其產品。

　　3.4 解決處理渠道沖突

　　3.4.1 渠道沖突原因

　　渠道沖突產生的根本在于廠家與中間商分屬各個獨立的業務實體，目標和利益不可能一致。沖突的原因還在于中間商對廠家巨大的依賴性。

　　3.4.2 處理沖突策略

　　中小企業需要審慎選擇要處理的渠道沖突，不應該對所有的渠道沖突一視同仁。一些沖突任其存在，可能對中小企業有益；有些沖突雖然表現為問題，但并不值得花費時間和精力去解決；還有些沖突則處于廠家的影響和控制之外，是企業力所不能及的，此時，回避不失為一種更巧妙和有效的做法。

　　中小企業還需要認識到，使用渠道權力中的強制權力會導致渠道成員之間的沖突水平提高，而使用非強制權力對渠道成員之間的沖突則沒有顯著性的影響。

　　3.4.3 多種方式改進渠道通路

　　通常面對通路問題，廠商雙方大多通過確立共同目標、加強渠道合作、加強信息溝通、決策權的明晰、規范銷售行為等方式作為對渠道沖突的管理，而實際上，中小企業廠家多通過渠道調整的方式以改進通路問題。

　　中小企業的渠道管理策略是其營銷策略的重要內容，必須服從于營銷策略的總體思想，另外，隨著外部環境和企業資源狀況的改變，管理策略的觀念、方式與內容也需做相應變化。