【摘要】隨著市場競爭的日益激烈和管理理論的不斷發展,技術、管理的創新構成了企業競爭力的核心,“激勵”已成為企業獲取競爭優勢戰略的一種戰略手段。通過采用合理有效的激勵方法,將組織目標與員工目標相結合,使員工沿著企業發展的方向成長,己經成為企業尋求競爭優勢的核心。

　　【關鍵詞】企業員工;激勵機制

　　1 緒論

　　隨著市場經濟改革的不斷深入,我國的企業由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉到復雜人力資源管理方面。近年來許多企業越來越重視激勵的作用,并嘗試了多種激勵措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到傳統思想的禁錮與傳統體制的影響,在對激勵機制的認識和具體操作上仍存在著一些誤區,導致激勵沒有起到應有的效用。

　　激勵問題與人類行為的“為什么”——即推動人們做工作的原則——有關。它探討的是工作的真諦問題。每個人都在工作,那么一個人工作是為什么?這是每位企業員工都會問及的問題。

　　有人形象地稱激勵是“胡蘿卜加大棒”。“胡蘿卜”代表工資、薪金、福利、升遷機會等等,這是一種正面的獎勵;“大棒”代表失去工作,喪失收入,減少津貼,職位下降等等,它是一種懲戒。這樣看來,激勵至少包括獎勵和懲戒兩個來自不同方向的作用力。

　　企業激勵,通常是企業經營管理者作為激勵主體,企業員工作為激勵客體。講企業激勵,往往容易理解為僅僅是如何調動企業員工積極性,這是不準確的。事實上,在企業里,除了廣大工人和科技人員、行政中層管理人員外,企業經營管理者也需要激勵。企業經營管理者在激勵機制運行中,既是激勵的主體,又是激勵的客體。作為企業經營管理者也有許多需要,包括物質需要和精神需要。因此滿足企業經營管理者的諸多需求,充分調動他們的積極性,對于企業發展具有十分重要的意義。

　　通常,當個人產生某種需要而又未得到滿足時,會產生一種不安和緊張的心理狀態。在遇到能夠滿足需要的目標時,這種緊張的心理和生理狀態就轉化為動機。動機直接使人們產生行為,推動人們去從事某種活動,向目標前進。當個人達到目標時,需要得到滿足,緊張的心理狀態就會消除,需要得到滿足,這時又有新的需要產生。如果個人的動機受挫,需要得不到滿足,將加劇緊張程度,隨之會出現積極的或消極的行為。這就是需要、動機及行為之間的邏輯關系,這是一個持續不斷、循環往復的過程,組織正是通過不斷刺激和滿足人們的需要,使其員工不斷地向新的目標前進。

　　2 激勵機制的構成

　　市場經濟條件下,激勵機制主要由滿足機制、升華機制和壓力機制構成。

　　2.1 滿足機制。滿足機制是以承認員工個人有多層次的心理需要,而且追求這些需要的滿足是人行為積極性的初始源泉為基礎的。

　　2.2 升華機制。升華機制是促使員工個人理想與社會理想(組織的、國家的理想)相結合,從而激發主人翁責任感的機制。

　　2.3 壓力機制。壓力機制是克服人的習慣惰性,利用人在危機時會產生防衛功能的一種機制。

　　對企業而言,激勵機制可由外部激勵和內部激勵兩部分構成。外部激勵機制是指企業外部的各種主體,如消費者、政府、公眾、市場等對企業的激勵;內部激勵機制是指企業所有者對經營者以及經營者對企業職工的激勵。

　　3 中外人性假設理論

　　所謂人性是指人的生物社會整體性,所謂人性假設就是指管理者對被管理者的需要、勞動態度和工作目的的基本估計,即對勞動者追求什么的基本看法。不同的人性假設反映了不同的認識由淺入深的發展過程,更重要的是人性的假設是研究和制定不同的激勵方法和管理方式的前提和基礎。

　　3.1 國外的人性假設

　　3.1.1 “經濟人”假設:

　　“經濟人”假設是西方管理思想形成初期的一種人性假設,它認為人的一切行為都是爭取最大地滿足自己的利益,工作的動機是為了獲得經濟報酬、私利。

　　這種假設實質上是早己被駁斥的遺傳定論的人性觀,現雖過時,但對我們的管理仍有借鑒作用,如我們實行的按勞分配制和為加強管理方面制訂的各項制度等,就是借鑒了這種假設對人的某些認識。

　　3.1.2 “社會人”假設:

　　“社會人”假設認為人不只是為了經濟利益而生存,而且也有社會方面的需求。人在工作中所得到的物質利益對于調動其積極性只具有次要意義,人們重視的是在工作中與周圍的人友好相處,良好的人際關系是調動人的工作積極性的因素。

　　以此假設得出的管理方式與根據“經濟人”的假設得出的管理方式完全不同。從而提出了人際關系理論,他們強調除了應注意工作目標(指標)的完成外,更應注意從事此項工作對人們的要求;不應只注意指揮、監督等,而更應重視員工之間的關系,培養和形成員工們的歸屬感和體會,不應只注意對個人的獎勵,應提倡集體獎勵制度。

　　3.1.3 “自我實現人”假設:

　　“自我實現人”假設是美國管理學家、心理學家亞伯拉罕.馬斯洛提出的。所謂“自我實現”指的是“人都需要發揮自己的潛力,表現自己的才能,只有人的潛力充分發揮出來,人的才能充分表現出來,人才會感到最大的滿足”。這就是說,人們除了上述的社會需求之外,還有一種想充分運用自己的各種能力,發揮自己自身潛力的欲望。

　　3.1.4 “復雜人”假設:

　　“復雜人”假設是上世紀60年代末至70年代初提出的假設。盡管經濟人、社會人、自我實現的人假設都各有一定的合理性,但都帶有一定的局限性,不能適用于一切人。因為人是復雜的。不僅因人而異,而且一個人本身在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現。人的需求隨著各種變化而改變,人與人的關系也會改變。

　　了解這些理論,不僅有助于把握西方管理學中關于人性觀點的演變過程,而且對怎樣看待人的本質,如何看待企業的職工等都有幫助。

　　3.2 國內的人性假設:考察我國歷代的思想家和學者,對人的本質的認識與上述四種假設有相似的結論。

　　3.2.1 性惡論:春秋戰國時期,法家早期思想家荀子提出了“性惡論”看法。他認為“人之性惡,其善者偽也。今人之性,生而有好利焉,順是,故爭奪生而辭讓亡焉;生而有疾惡焉,順是,故殘賊生而忠信亡焉;生而有耳目之欲,有好聲色焉,順是,故淫亂生而禮義文理亡焉。然則從人之性,順人之情,必出於爭奪,合於犯分亂理而歸於暴。故必將有師法之化,禮義之道,然后出於辭讓,合於文理,而歸於治。用此觀之,然則人之性惡明矣,其善者偽也”。性惡的根據是“若夫目好色,耳好聲,口好味,心好利,骨體膚理好愉逸,是皆生于人之情性者也。”(《荀子解釋.性惡》)。這種觀點與西方的“經濟人假設”十分相近。

　　3.2.2 性善論:儒家思想家孟子主張“性善論”。他認為:“人之學者,其性善。”根據是 “所謂人皆有不忍人之心者,今人乍見孺子將入于井,皆有怵惕惻隱之心,非所以納交于孺子之父母也,非所以要譽于鄉黨朋友也,非惡其聲而然也。由是觀之,無惻隱之心,非人也;無羞惡之心,非人也;無辭讓之心,非人也;無是非之心,非人也。惻隱之心,仁之端也;羞惡之心,義之端也;辭讓之心,禮之端也;是非之心,智之端也。人之有四端也,猶其有四體也。”(《孟子.公孫丑》)這些善良的本性,乃與生俱來的。這種看法類似于西方的“社會人假設”,它對我國的歷代管理思想影響很大,直至今日。

　　3.2.3 盡性主義:近代著名思想家梁啟超,提出了“個性中心論”,他倡導“盡性主義”。他說“盡性主義”,是把個人的天賦能力發揮得十分圓滿。就私人而論,必須如此,才不至成天地間一贅疣。人人可以自立,不必累人,也不必仰人鼻息。就社會國家而論,必須如此,然后從各其所長,自動地創造進化,合起來便成為強固的國家、進步的社會。(《歐游心影錄》)這里說的“盡性”的人即把個人聰明才智充分發揮的人,他們可以“自立”“自動地創造進化”。這種看法與西方的自我實現人假設十分相近。

　　3.2.4 性無善惡論:春秋戰國時期的思想家墨子提出了“性無善惡論”他認為“本性善惡于人之初,先天而無決,盡為后天之定矣”。“人之初,本性不以為善,亦不以為惡,是以無善無惡。直至長成,始有善惡之分”。善與惡都不是天生的,而是后天教育培養的結果。這種看法與西方的“復雜人假設”相似。

　　4 激勵與企業績效的關系

　　在傳統的組織和人力資源管理中,激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統的認識,管理者們只是自覺或不自覺地運用激勵手段,進行人力資源的管理和開發工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發展中的作用日益提升,人們發現作為組織生命力和創造力源泉的“人”的狀態往往直接影響著組織的面貌,員工激勵的問題也就和企業績效之間產生了千絲萬縷的十分緊密的聯系。

　　4.1 員工激勵是企業績效實現的基礎:企業的績效就是企業的目標,如何將企業目標和員工目標合理地結合起來,是員工激勵所要解決的問題。員工激勵機制重點解決員工的工作積極性問題,而企業績效的實現,就必須要有員工的積極性、員工的士氣。當然,企業績效目標的實現,還需要其他多種因素,但員工的積極性是關鍵因素,而這種關鍵因素是否能起到推動作用,就要看員工激勵機制是否合理。好的激勵機制將使員工充滿工作熱情、富有創新精神和團隊協作精神,能夠提高企業員工的整體工作能力,表現在生產經營上,就是提高企業的生產效率和經營效益。所以說,員工激勵是企業績效實現的基礎。

　　4.2 員工激勵是推動企業各種生產要素發揮效用的手段:企業的生產經營活動是人有意識、有目的的活動。在勞動者、勞動對象、勞動手段這些生產要素中,人是最活躍、最根本的因素,只有“人”這個生產要素的積極性得到激發,才有助于其他生產要素的相互有機結合,轉化成為現實的生產力,從根本上提高企業績效。如果沒有員工積極性的激發,再好的裝備和技術、再好的原材料都難以發揮應有的作用,也就無從談起獲得良好的企業績效。

　　員工激勵對企業生產經營的各方面都產生較大的影響,但歸根結底,都將反映到企業的績效上。一方面,員工激勵是良好企業績效實現的基礎,是推動各種生產要素發揮效用的手段,另一方面,企業績效也對員工激勵起著強有力的推動作用,二者呈現較強的正相關性。

　　5 企業員工激勵方案設計的原則

　　不同企業由于實際情況不同,都會有自己的激勵機制和激勵措施。激勵機制運用是否得當,關系到能否給企業的正常運營和發展帶來積極的推動作用。所以,在制定和實施激勵方案時,一定要慎之又慎。激勵是有一定的原則和規律可循的,如果在制定和實施激勵政策時能夠注意這些原則,就能更大的提高激勵的效果。企業在制定員工激勵方案時,要遵循下面五大原則進行。

　　5.1 激勵要因人而異:根據馬斯洛的需求層次理論,不同員工的需求層次不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時間或環境下,也會有不同的需求。

　　由于激勵取決于內因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時,首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么,將這些需要整理、歸類,然后制定相應的激勵政策幫助員工滿足這些需求,尤其是要考慮到很大一部分員工對自我實現的要求的滿足程度。

　　5.2 激勵要獎懲適度:獎勵和懲罰不適度不僅會影響激勵效果,同時也會增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己的欲望;獎勵過輕則起不到激勵效果,或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平,或者失去對企業的認同,甚至產生消極怠工或破壞情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性,從而可能還會犯同樣的錯誤。所以說,合理的獎懲標準是激勵方案設計要考慮的重要因素。

　　5.3 激勵要公平合理:公平性是員工管理中一個很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵效果。取得同等成績的員工,一定要獲得同等層次的獎勵;同樣犯同等錯誤的員工,也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點,管理者則寧可不獎勵或不處罰。管理者在處理員工獎懲問題時,一定要有一種公平的心態,不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡,有些你不太喜歡,但在工作中,一定要一視同仁,不能有任何不公的言語和行為。

　　5.4 激勵要針對積極行為:

　　如果獎勵錯誤的事情,錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單,但在具體實施激勵時就會被管理者所忽略。管理學家米切爾•拉伯夫經過多年的研究,發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據這些常犯的錯誤,歸結出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為。獎勵徹底解決問題,而不是只圖眼前利益的行為;獎勵承擔風險而不是回避風險的行為;獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為;獎勵果斷而不是光說不練的行為;獎勵多動腦筋而不是一味苦干的行為;獎勵使事情簡化而不是使事情復雜化的行為;獎勵沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;獎勵有質量的工作,而不是匆忙草率的工作;獎勵忠誠者而不是跳槽者;獎勵團結合作而不是互相對抗的行為。

　　企業在激勵方案設計時要充分考慮員工的初始動機,積極的對工作開展得利的行為應當受到必要的獎勵,并及時給予肯定,員工的積極性才能有效地得到提高。

　　5.5 激勵要注重時效:

　　激勵要及時地進行,從而盡早滿足員工的尊重需要和自我實現的需要,這樣才可能最大限度的激勵員工。在員工最需要的時候適時的施加合適的激勵措施,可以很好的發揮激勵應有的效果,如果員工在取得成績時未得到及時的鼓勵,很可能會產生未受到重視的想法,對其積極性會是一個嚴重的挫傷,又如員工在應受到懲罰時而未及時體現,事過境遷,再施以懲罰,未免會有“秋后算帳”的嫌疑,使員工和企業產生距離感,組織凝聚力也會因此受到影響。

　　6 結論

　　在知識經濟時代,技術、管理的創新構成了企業競爭力的核心,人才成為競爭的根本。通過合理有效地開發激勵資源,將組織目標與員工目標相結合,使員工沿著企業發展的方向成長,已經成為企業適應外界環境、尋求競爭優勢的核心問題。企業在運用激勵機制這一過程中要充分考慮員工的生物社會整體性,激勵的關鍵和核心是“人”,離開“人”這個決定因素,再先進的管理理論都會是蒼白無力的。所以,激勵機制一定要重視“員工”這個因素。員工在需求得到滿足、發展受到激勵的情況下,就會表現出積極的行為傾向。

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