——訪華潤雪花啤酒有限公司董事總經理王群
華潤雪花啤酒董事總經理王群在描述啤酒業競爭時說：“人類的競爭和動物界的競爭是一樣的，這不是游戲，是生存的殘酷現實”
2002年，時任華潤集團總經理的寧高寧發表了至今讓華潤雪花人津津樂道的文章——《26只貓和1只老虎》，文章說，“一只餓狼吃了26只貓，后又看到一只大貓，沖上去就咬，沒想到這只貓更加兇猛，把狼打倒在地并吃下了肚。狼至死也不知道，大貓非貓，是只老虎。一只老虎的力量勝過26只貓。”這個故事用聚貓成虎來形容華潤啤酒的并購整合。當年的26只貓如今已經變成了44只。不到四年的時間，今天的華潤雪花在又并購了近20家啤酒廠商后，儼然已是一只雄踞市場的大虎。
舞動的資本長袖
不到十年，躋身國內啤酒業前三甲，華潤雪花的成長速度讓人驚嘆。當京城百姓飯桌上還對燕京、青啤舉棋不定時，華潤雪花又以兇猛的態勢沖進來。今年初華潤雪花、青島、燕京分別披露了上市公司2005年的經營業績，華潤雪花2005年產銷量高達158萬噸，已經超過燕京和青島，比2004年增長46%以上。
與其他兩個啤酒廠商不同的是，“雪花”二字前面加上了“華潤”二字，“資本”的印記便揮之不去。在資本長袖的揮舞之下，眾多中小啤酒廠商成了華潤的囊中之物。最近，華潤雪花宣布，分別以3.38億元及8100萬元的代價收購浙江銀燕啤酒有限公司100％的股權和安徽淮北相王啤酒有限責任公司的資產，完成了第43和第44家廠商的收購。
王群幽默地說，“我們的并購就像買菜一樣，沒有外界想得那么復雜。比如，我們收購天津的一個廠，他們很直白，主動提出打折；但是也存在一些故意隱藏的情況。我們買了44家工廠，已經很專業了，不會被對方蒙蔽。我們首先考慮這個廠對我們布局的影響，是否符合我們的戰略，再考慮價位等其他因素。”
幾十家企業的收購，讓雪花成為中國啤酒業的并購專業戶，王群說：“我們在不斷的收購和經營中摸索，能很好地判定被購對象的價值，并且具備了一定預測風險、降低風險的能力�！�
加入華潤之前，王群在深圳從事投資工作。1994年，華潤要在國內增加投資，和沈陽市政府合資創辦投資顧問公司。機緣巧合，王群正式踏入華潤。投資公司成立后的第二個項目是沈陽雪花啤酒公司，接著收購了大連的渤海啤酒廠，接手半年后沒有多大起色，王群臨危受命將這個不被看好的企業發展成為大連啤酒業的龍頭企業。隨后，華潤雪花迎來了發展機遇期，而王群本人擔任總經理職務也已十年。
今年初，英博啤酒對福建雪津啤酒的噸酒收購價格高達8175元，對此，王群似乎并不是很贊同。細觀雪花，幾乎沒有出現過巨額收購的情況，王群說：“我們會很好地控制收購成本，歷經40多次收購，我們從中積累了豐富的并購經驗，形成了一套成熟而獨到的企業評估方法，對被并購企業的價格成本控制、資產的管理特別是或然負債的責任處理制訂了嚴格規定。我們還和被并購企業的員工充分交流，通過他們來了解資產的真實情況。收購企業不僅僅是擴張，還涉及企業擴張的戰略選擇問題。優先進入什么樣的區域，進入后能否有一個明朗的發展前景，這些都很關鍵。最后是經營整合能力，是否能把企業做大，把經營業績做好�！�
對于華潤雪花靠資本起家的說法，王群說：“任何企業的發展都需要資本，但是把我們的快速發展僅僅歸結于資本是不全面的。資本哪個企業都有，燕京、青島也一樣。其實，我們的收購成本并不高，我們起初也參與了收購雪津，但是覺得價格太高不能接受，所以就放棄了�！�
雖然雪花不贊同成功緣于資本，但不可否認，擁有強大資本后盾的啤酒巨頭在攻城略地的同時，一批中小企業為求生存不得不投靠大戶。也基于此，讓雪花有機會大面積收購中國的啤酒廠�？梢哉f，是并購和有效的整合成就了華潤雪花今天在全國前三甲的地位。
布局全國的野心
隨著并購企業數的不斷增加，華潤雪花的野心也不斷膨脹，不再滿足于在沿江、沿海地區稱王，開始將觸角伸向全國。
一直以來，華潤雪花啤酒在全國的知名度并不高，只是在一些所謂的“紅區”經營。今年以來，雪花啤酒開始了全國布局的戰略調整。王群不否認今年是雪花全國發展元年的說法。他說：“企業的發展是階段性的，我們目前基本完成了‘沿江沿�！瘧鹇�，但不能守著這個不動，要有新的戰略�！�
今年2月，華潤雪花以約7200萬元的價格收購福建泉州清源啤酒85%的股權，王群表示，收購清源啤酒，是華潤雪花全國布局戰略的重要一步。此次收購，為雪花啤酒在福建建立了生產基地，也進一步完善了公司在華東、華南地區的生產布局。此后在4月份，華潤雪花在哈爾濱投資2.8億元興建新廠。一直以來，哈爾濱啤酒和華潤雪花啤酒在東北市場爭奪激烈，雙方不相上下，此舉將進一步完善華潤雪花啤酒在東北地區的生產布局。8月初，華潤雪花分別收購浙江銀燕啤酒有限公司100%的股權和安徽淮北相王啤酒有限責任公司的資產，華東市場的擴張步伐進一步加快。
在布局全國的戰略中，直接建廠和并購是雪花最主要的兩個武器，至于哪個武器更好用，王群說：“選擇收購還是自建，要看成本。外資的介入提升了啤酒廠商的估值，新建廠速度也很快，一年就夠了，比談判要快，成本有時也比收購低�！�
北京是華潤目前最難啃的一塊骨頭。繼去年青島啤酒以1.5元/瓶的“大優”高調入京與燕京爭奪主流啤酒市場后，華潤雪花今年4月宣布：“一定規模地進入北京主流啤酒市場�！敝链�，北京成為唯一齊聚三大啤酒品牌主流產品的區域市場。
以前華潤雪花對北京市場的策略是：策略性、小規模、進入中高檔酒品市場，以樹立雪花的品牌基礎為目的，因為當時沒有足夠產能的支持，雪花沒有全面進入北京市場。華潤雪花市場總監侯孝海介紹說：“現在我們在北京的策略調整為一定規模、實驗性地進入北京主流酒市場。北京、天津的廠都在擴建，能夠增加10萬噸的產能。策略性、試驗性地進入北京市區的普通酒市場是我們未來兩三年的目標。主要產品針對燕京11度和青島大優的檔次，這也標志著北京地區同時出現中國三大啤酒品牌的普通酒，這個現象在全國還是唯一的。其他地區，各大品牌都還是以錯位營銷為主。這對行業來說還是很有意義的�！�
雪花進京是否明智？對此，王群笑了笑，說：“我們還在尋找更好的進京方式，我們的目標是3萬～4萬噸。其實，我們可以把我們多余的產能投入到北京周邊地區，但是作為飛速成長中的啤酒品牌，必須出現在北京市場，給消費者提供更多的選擇，也提高品牌知名度。”
北京市場競爭激烈程度非同一般，如何分得一杯羹？王群告訴記者：“北京市場潛力非常大。去年青島進入后，燕京的銷量并沒有因為競爭而減少，反而增加了，有競爭才有提高。燕京做得非常好，消費者的忠誠度、銷售渠道的成熟度等都值得我們學習。我們并沒有給北京地區制訂銷售目標，因為我們是來積累經驗、學習和探索的。雖然我們的產能增加了，就目前想在北京地區大做、特做還不夠，但是我們決不放棄�！�
目前在北京、天津等一線城市，啤酒巨頭已經形成了對當地市場的相對壟斷，區域老大的位置難以撼動。華潤雪花在北京也許只能賺吆喝而已，但這已經足夠。
非奧運的營銷策略
并購之后，品牌經營對于雪花來說是當務之急，尤其是其兩大競爭對手燕京和青啤都成為了奧運贊助商，對此，華潤雪花可謂出招“另類”。
世界杯期間，華潤雪花在央視黃金時段亮出自己的營銷主張——非奧運營銷，其以啤酒愛好者正式合作伙伴身份自居，完全一副避開與競爭對手正面交戰的姿態。很顯然，這是雪花針對作為2008年北京奧運會的贊助商——青島啤酒和燕京啤酒的“奧運營銷”策略作出的積極應對�！胺菉W運營銷”與青島、燕京的“奧運營銷”一字之差，然而字面理解，兩種方式明顯對立，這是商家緊隨奧運狂潮而推出的不同策略。非奧運營銷是雪花啤酒第一次提出的，也是首創的一個營銷概念。
雪花啤酒最新“非奧運營銷”廣告片“啤酒愛好者”篇已經在中央電視臺投放，第一期就投入了3000萬元廣告費。 王群認為，“非奧運營銷”不僅僅是一個概念，更是一個前沿的營銷理念，主要是圍繞看奧運的廣大啤酒消費者，以他們為核心來組織自己的營銷活動。由于雪花啤酒全力支持的啤酒愛好者都在關心和參與奧運，從某種角度上說，雪花啤酒的“非奧運營銷”更直接地體現了奧運的“重在參與”的精神。
如果雪花不參與奧運，而對手都參與奧運，那雪花選擇也只有與奧運有關或者無關。華潤雪花公司認為奧運既不是青島的，也不是燕京的，而是中國的，所以，雪花選擇了第二條路——與奧運有關。對手有奧運的權益，雪花沒有，而且需要與對手有差異，于是雪花選擇了關注消費者、贊助消費者。其他贊助商是對奧運贊助然后走向消費者，而雪花是從消費者出發走向奧運。而贊助消費者從概念到真正的實施將會有一個過程，勇闖天涯就是為了回報消費者而做的一個活動，而且很快會出品“勇闖天涯”品牌的啤酒。
對于雪花品牌的打造歷程，王群表示：“2004年，體現成長，體現雪花的成長也體現消費者的成長。廣告立意通過一個人上學、工作、創業的成長歷程寓意品牌定位。2005年，宣傳的是一種生活態度，現在的年輕人壓力很大，房子、車子，廣告加進了更多的啤酒因素——‘來瓶雪花輕松一下’。2006年，非奧運營銷，體現自信進取，也是對奧運的宣言，更強調品牌，明年雪花會在強調感覺方面更加深入�！�
從廣告到啤酒俱樂部再到非奧運營銷，雪花的營銷策略被很多人評為“怪”，批評和贊美之詞參半。表面看，的確有些跟消費者玩文字游戲的感覺，不過，不管如何，啤酒業諸侯紛爭時期，個性、另類的營銷策略也未嘗不可嘗試一下。君不見奧運各路商家瘋狂燒錢，最后鮮有等比例的收益入賬。而雪花這種打點擦邊球的做法也不失為精明之舉。
王群的書酒人生
最近，王群在泉州買了一本《泉州講古》，介紹泉州當地的民間故事。王群喜歡看書，每每收購一家啤酒企業時，王群會去當地考察，盡量了解這個區域的特色和風土人情，尤其會購買一些書籍。幾年下來，雪花實現了40多家企業的并購，不知未來他的書架上還會增加多少新書？
王群是個樂觀的人，采訪中不時傳出爽朗的笑聲。他喜歡喝啤酒，而且只喝雪花。
記者觀察
從十幾年前偏于一隅的東北啤酒小廠到今天的啤酒業巨頭，雪花的飛速膨脹在引發驚嘆的同時也招致很多質疑。華潤雪花的胃口大得驚人，在一氣喝下44家啤酒公司，卻沒有出現病態。以資本的力量做助推器，華潤雪花實現了迅速成長，但是如何將“速度與激情”協調好是其面臨的問題。兩大競爭對手青啤和燕京會坐視這個從貓變成虎的對手再變成“象”嗎？三大巨頭之間的啤酒大戰才剛剛開始。
