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克萊斯勒的供應(yīng)鏈關(guān)系改造
在跨企業(yè)流程重組方面，最典型的例子之一，可能是美國的汽車制造商克萊斯勒公司在1989年之后進(jìn)行的供應(yīng)鏈關(guān)系的變革。
克萊斯勒供應(yīng)鏈關(guān)系改造是一項(xiàng)以企業(yè)外部的價(jià)值鏈的改革為核心，帶動企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)改造的整體價(jià)值創(chuàng)造過程的變革。在整個(gè)20世紀(jì)80年代期間，克萊斯勒公司的汽車產(chǎn)量及其利潤率與它的主要競爭對手福特與通用汽車公司相比，都處于不斷下滑的局面。與此同時(shí)，以本田汽車為首的日本汽車制造商卻步步為營，不斷蠶食美國的本土市場，在美國建立自己的制造與銷售基地。面對如此嚴(yán)峻的內(nèi)憂外患，克萊斯勒公司對日本本田公司的供應(yīng)鏈關(guān)系進(jìn)行了有針對性的研究。研究發(fā)現(xiàn)：本田汽車模式是一個(gè)一體化的供應(yīng)鏈關(guān)系，同供應(yīng)商長期合作，擁有供應(yīng)商部分股權(quán)；供應(yīng)商參與生產(chǎn)的全過程，關(guān)心汽車最終的市場效應(yīng)，有創(chuàng)新的動力。而在克萊斯勒的模式中，供應(yīng)商只是一個(gè)給老板打臨時(shí)工的角色，按項(xiàng)目一一競標(biāo)，按要求提供零部件，因此創(chuàng)新的愿望極其淡薄。
該項(xiàng)研究結(jié)果最終導(dǎo)致克萊斯勒的決策層于1989年開始對其供應(yīng)鏈關(guān)系實(shí)施改革，其核心模式稱為SCORE——供應(yīng)鏈成本降低計(jì)劃（Supplier Cost Reduction Effort）。這項(xiàng)改革的主要內(nèi)容是：減少供應(yīng)商的數(shù)量、穩(wěn)定供應(yīng)商的利益關(guān)系、鼓勵供應(yīng)商更多地參與汽車生產(chǎn)的全過程、獎勵供應(yīng)商的創(chuàng)新活動與建議。
功夫不負(fù)有心人！改革的成果相當(dāng)令人信服：1994年，克萊斯勒形成了自己全新的供應(yīng)鏈關(guān)系：供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不再是一一競標(biāo)、低價(jià)獲勝、不考慮過去的成績，而是變成了事先評定、合理價(jià)格以及考慮過往合作的歷史；公司與供應(yīng)商的利益關(guān)系也由原來的短期合同、不關(guān)心供應(yīng)商的贏利變?yōu)榱碎L期合同和注重雙贏；分工協(xié)作方面不再是不同的廠商分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、模具和零部件，而改成一個(gè)廠商負(fù)責(zé)一個(gè)零件研發(fā)、生產(chǎn)的全過程；此外，公司為供應(yīng)商的創(chuàng)新建議提供了暢通的渠道反應(yīng)，允許供應(yīng)商參與整個(gè)價(jià)值鏈的改造等等。
SCORE計(jì)劃的實(shí)施也獲得了巨大的成功。在實(shí)施開始的頭兩年，1991年-1992年間，這項(xiàng)行動共產(chǎn)生了875個(gè)改進(jìn)生產(chǎn)的新建議，每年降低成本約1.7億美元；1994年，供應(yīng)商提供了3786個(gè)新的建議，降低成本5.04億美元；至1995年底，克萊斯勒公司共實(shí)施了5300多項(xiàng)新建議，節(jié)省了17億美元的開支。改革前克萊斯勒公司一輛新款汽車的研發(fā)時(shí)間平均為234周，改革后縮短至166周；改革前克萊斯勒公司車均利潤是250美元，改革后一輛車的平均利潤增至2110美元；改革前克萊斯勒的資產(chǎn)利潤率低于福特與通用汽車平均2個(gè)百分點(diǎn)，改革后資產(chǎn)利潤率平均高于上兩個(gè)公司4個(gè)百分點(diǎn)。克萊斯勒一躍成為美國最具盈利性的汽車制造公司。
責(zé)任編輯：vivien
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