定企業生死存亡的核心力量實質是公司治理。

　　通過不斷完善改進公司治理，審視自身的商業模式和市場管理，爭取互利的上下游協商合作，令企業的現金流更健康是CFO的高度和視角應該考慮的問題。 逆境中，從公司治理著眼，改善現金流管理，企業就能找到堅持的方向和可持續發展的路徑。

　　在時下的經濟狀況下，"現金為王"在企業財務管理中占有極其重要的地位。現金流管理的成敗關系到企業的生死存亡，企業長期虧損或長期經營性凈現金流出必然引發企業倒閉。從投資角度看，現金流決定企業的投資價值，決定企業回報股東的能力。經營性凈現金流盈余決定了企業可持續向股東分紅的能力，決定企業未來可持續發展的潛能。

　　為應對危機，企業CFO除了調整現金流管理制度，收緊各項支出外，更應該著手從根本制度入手，從公司治理的角度改善現金流管理；亡羊補牢，找回丟失的"羊",關鍵還在于"補牢".

　　治理缺失：資金斷流"始作俑者"

　　在十年前亞洲金融危機期間，某香港中資集團公司的破產重組案曾在業界引起了極大轟動，筆者認為剖析當年這家公司難以為繼的原因以及問題癥結，以史為鑒對企業應對今天的危機仍然有意義。該公司的破產表象上表現為嚴重的資不抵債引發支付危機，其背后實質是治理混亂、監管"真空"導致長期虧損和持續經營性現金流出（見表 1）。

　　如表1所示，直至1997年末，公司負債率已高達79%;其流動資產（應收款+其他）遠低于銀行負債，扣除未入賬的壞賬、呆賬、降值128億港元，實際上公司已資不抵債達45億港元，已經債臺高筑，破產經營。 考問根源，從1991年至1997年之間其財務報表顯示，公司經營凈現金流出多達169億港元，同期舉債167億港元，長期經營凈現金流出，必然導致負債經營。 此外，公司負債不合理，銀行貸款占負債總額高達84%,令財務費用支出沉重，因此亞洲金融危機和銀行的信貸收緊，就必然成為"壓垮駱駝的最后一根稻草".

　　之后的重組發現，香港公司經營性現金長期流出的根本成因是治理混亂和監管處于"真空"狀態。首先，董事會和經營班子為同一班人馬，董事會有名無實，喪失了對管理層行為的監督和制約；其次，股東對企業的監管機制失靈，股東不了解企業的真實信息；再之，財務監管處于癱瘓狀態，下屬企業的審計師，長期由下屬企業自行聘任，甚至集團從未對其主要下屬企業進行過內部審核；另外，其時香港剛剛回歸祖國，國家對在香港等海外窗口公司主要是通過行政關系管理，對公司的監管處于相對"真空"狀態，對經營管理層缺乏約束能力，結果導致公司長期混亂的無秩序經營。 總之，公司治理不完善，企業財務管理必然有問題，必然導致企業長期虧損和持續經營性現金流出，必然引發企業失敗。

　　筆者認為，公司治理的外延主要涵括三個方面：經營管理、風險控制以及財務管理。而治理的核心目標是令企業能對外部環境的變化做出前瞻性的反應。完善的公司治理，能夠使企業管理層和經營層對資本市場、行業政策、政治因素、市場、產品競爭力、經濟基本面及道德環境的變化都形成合理的前瞻性預期，并采取及時的應對措施來抓住機遇和規避企業風險。

　　治理要義 ：權力制衡機制

　　要做到這點，公司的管理建制需真正達到權利互動與制衡。目前，大多數企業的公司治理往往是"形似而神散",管理架構、職位雖然設置到位，但管理權限流程卻含糊不清，沒有真正發揮作用。完善的制衡體制應該具備：首先，董事會的成員必須大部分是獨立董事，至少應該超過一半是獨立董事；其次，董事長與總經理應該完全分離，由不同的人擔任；再次，董事會成員架構，包括其權利和運作機制應透明、公開、公平、公正，同時廣納賢士。最終實現董事長和董事會能對公司實施有效的監督（見圖2）。

　　如圖2所示，從企業內部看，公司治理、經營管理、財務管理和風險內控架構是息息相關的有機整體，決定著企業的現金流管理決策；同時，企業外部因素，如資本市場、行業政策、政治因素、市場變化、產品競爭力、經濟基本面、道德環境等要素對企業的現金流管理也起著重大影響。

　　實際上，任何企業都不是在完美的控制環境中運作，企業管理的核心就是抓"大策略".應對當前危機，企業管理的大策略應該關注于如何產生和管理現金流。針對企業現金流的管理，經營層在大策略上要大力完善公司治理建設，具體落實上應從商業戰略模式、產品設計管理等層面審視，同時從信用管理、資本金管理、資產管理與負債管理三個方面落手，進行全面的反思和流程再造，把控現金流，擠出現金。

　　著眼于公司治理的現金流管理

　　注重資本金效率的商業戰略模式。

　　如果把企業的商業模式簡化為前期投入資金，銷售后將現金回籠，那么企業管理者首先要考慮的是，注重資本金使用效率。盡量在其商業模式中降低資本金的投入，在最短時間內成功的將產品銷售出去，實現現金流回籠。在信貸緊張的金融市場中，企業管理者需要從"生產--銷售"現金循環的每一個細節入手，比如產品生產、內部管理、市場環境等提高資金投入產出的效率，縮短現金流動周期，在與上下游企業的合作中，把現金流盡快回籠。在產品營銷策略提升中，盡量減少現金流出或延遲現金支付，鼓勵資金盡快回籠。

　　重審產品設計。

　　企業現有主導產品，現階段是否已經成了現金流回籠的障礙，在設計產品時，是否已把財務管理、現金回籠納入考慮范圍。這一點電力行業給出了很好的典范，插卡取電的方式使電力公司能夠在用戶使用產品之前，把資金回籠，免除了拖欠和壞賬的煩惱。當然，電力行業情況比較特殊，市場影響力較強；如果企業的市場影響力沒有那么強，當設計產品時就可以考慮加入一些鼓勵資金回籠的元素。比如，目前房地產行業常用的，只要全款現金購房，就可獲得折扣優惠。值得一提的是，企業應該在產品設計投放市場前，就考慮提高現金回流和資金效率的問題。如果等到了現金流出現問題之后再補救，效果可能會大打折扣，且可能會導致對經營出現負面的影響。

　　具體從現金管理上，可以從信用管理、資本金管理以及資產與負債管理三個方面入手，提高資金利用效率。

　　首先，信用管理分兩個方面，一方面為企業的應收、應付賬管理。 一般企業會在產品賣出之后，某個時間范圍內回籠資金。供應商供貨后，則在某個時間范圍內支付貨款。企業應該根據其市場能力，爭取縮短資金回籠周期和延遲對供應商貨款的付款。比如，原來的供應商貨款要求15天內支付，如果能將付款期限延長到30天，這就是對應付賬管理的提升。

　　信用管理的第二個方面是針對大額資本類支出，某些大額度的定單，企業可以盡量壓縮一次性付款的比例，延長付款期限，分期延期支付。如通過金融租賃公司分期付款，或者直接與供應商協商通過延期或分期支付等方式結算。應該注意的是，企業在決定大額資本類支出時，CFO必須參與到最初的決定中，而不是決定后再通知CFO準備付款。只有這樣才能實現財務對企業未來的現金流支出有明確的預期，提早統籌資金，如果發現未來現金流有空缺，能及時安排補救措施。

　　其次，資本金管理是現金流管理的另一重要方面。資本金管理涉及到資本市場和股東支持兩個方面。如果一家上市公司預測到未來需要資金支持，可以考慮股本增發。在目前環境下應該盡快與股東方、相關的監管機構商談，提前把股本金和現金流安排好。對中小型企業而言，股本金一般是中小型企業最重要的現金來源。面對國際金融危機，目前最直接、最有效的增加現金資源的方法就是尋求股東的資本支持。

　　第三，資產與負債管理。這里主要是指對資產負債表上的資產和負債進行匹配管理。對資產的管理，在企業的經營過程中，產品設計、商業模式中都已經統籌做了一些對資金的考慮。為回籠現金，可以有針對性地處置一些與其商業模式無緊密聯系，不影響其核心競爭力的資產，如連鎖類零售企業，有很多店面是自有資產，是否通過租賃商鋪來保障企業的運轉？面臨國際金融危機，急需現金，如繼續保留擁有的自有店面，會使資金沉淀。因此，可先考慮將這類資產變現，回籠現金，解決燃眉之急。

　　另一方面是對企業的負債管理。目前大多數企業的負債都不甚健康，流動負債占總負債的比例過高。流動負債普遍是指一年內需要支付的債務。拿國內某知名上市企業2008年末的報表來說，其總負債為804億元，流動負債是646億元，長期負債為158億元，流動負債約為長期負債的4倍左右。這個流動負債比例是相對過高的，增大了企業現金流管理的風險，企業應盡可能地調整債務結構，降低流動負債，增加長期負債的比例。今年國家已明確提出將進一步大力發展公司債和直接融資市場，推動公司債券發行創新。這將為廣大企業的負債管理提供制度基礎和制度空間，企業應提早做好準備。

　　綜上所述，決定企業生死存亡的核心力量實質是公司治理。通過不斷完善和改進公司治理，審視自身的商業模式和市場管理，爭取互利的上下游協商合作，令企業的現金流更健康是CFO的高度和視角應該考慮的問題。 逆境中，從公司治理著眼，改善現金流管理，做到"亡羊補牢",企業就能找到堅持的方向和可持續發展的路徑。