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體制是公司發展的桎楛嗎
上海國家會計學院“CFO能力框架”研究小組在經過前一階段對全國120多家公司的訪談后，有一個認識越來越深刻，即國有體制并非想象的那樣，成為公司發展不可掙脫的羈絆。在我們訪談的國有控股上市公司中，許多經營很成功，比如招商銀行、廣州控股、深圳機場等，這些企業無一例外地都具有完善的業績評價系統與激勵機制。
是國有體制束縛了管理層的手腳，還是公司缺乏有效的管理體系制約了公司的發展？帶著這一疑問，上海國家會計學院“CFO能力框架”小組3月13日采訪了西安標準工業股份有限公司（以下簡稱“標準股份”）CFO李廣暉。
標準股份是一家典型的國有控股上市公司。公司主業突出，工業縫紉機的銷售占營業收入的90%以上。李廣暉就公司財務管理體系及CFO在公司戰略中的定位作了如下表述。
公司經營目標：股東價值最大化
衡量公司經營目標的指標：以利潤為中心，包括銷售收入、成本控制、質量、研發等多項指標。
績效考評體系：公司建立了以利潤為中心的績效考評系統。最高管理層報酬與以利潤為中心的復合指標掛鉤。利潤構成要素被逐級分解，各部門報酬直接與其績效掛鉤
CFO在績效考評體系中的作用：
1、直接參與績效體系的建立；
2、將利潤指標分解為銷售收入、成本控制、資金周轉、管理費用、財務費用等多項子指標，由各部門各司其職；
3、督促各部門完成公司指標；
4、控制公司的行政費用；
5、財務系統內部降低財務費用，控制財務風險。
CFO與總經理的關系：CFO為總經理屬下兼參謀，為總經理提供決策支持。同時CFO還對董事會負責；
CFO主要工作范圍：公司財務戰略、公司績效評價體系、成本費用控制、風險管理、財務報告、納稅等；
CFO最核心的工作：績效評價、風險管理；
CFO精力分布：對外（包括銀行、稅務、監管機構、股東）占一半精力，其次是公司管理層及各職能部門，再次是財務系統內部；
CFO工作重心的轉移：更多地參與公司戰略，包括戰略轉型。強化風險管理。
從訪談結果來看，標準股份基本建立了現代的財務管理體系。發達國家關于CFO的研究表明，多數跨國公司的核心管理理念是，以股東價值最大化為公司目標，以自由現金流為股東價值的主要衡量指標，在此基礎上，區分價值趨動因子再造公司流程，并以公司業績評價及考核系統作為推動價值管理的主要動力。新時代的CFO更多地參與了公司戰略。從財務管理的角度，標準股份已初步具備了國際競爭能力。
公司有效的激勵機制和財務戰略給股東帶來了豐厚回報。公司共發行4500萬股，累計籌集資金3.9億，2000年至2002年累計分紅8772萬元，為籌資額的22.5%。
從標準股份的訪談中，我們發現國有體制并非是公司發展或CFO履行其職能不可逾越的障礙。不可否認的是，國有企業普遍營運效率低下，但是需要區分的是，其原因是國有體制妨礙了公司業績評價系統與激勵機制的建立，還是所有者屬性本身與公司的發展高度相關。如果是前者，那么現在亟待解決的問題是如何創造國有企業建立有效業績評價體系及激勵機制的環境。
【我要糾錯】 責任編輯：cheery
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