作為大型企業集團，A公司實行兩級架構、多級管理的組織模式。即總部對各二級控股子公司的戰略、大額投融資決策進行直接管理，并通過定期召開運營分析會對二級子公司的運營進行指導和控制。二級控股子公司負責自身及所屬下級單位的運營管理。

　　A公司的兩層管理模式在一些集團企業中很是普遍，這種管理模式決定了總部戰略決策層和各子公司運營決策層所需要的信息在明細程度和角度上的差別，因此新預算體系在保證統一集團本部及二級子公司的財務管理目標的同時，還要對它們之間的需求差異做出個性安排。

　　新預算系統既要能夠從行業、產品大類、客戶和供應商等不同角度提供總括的預算數據以滿足集團總部的管理信息需求，又要能夠結合各子公司不同的銷售政策、供應鏈管理、成本核算需求，滿足子公司各部門的預算編制和分析需求。

　　具體到集團及二級子公司的投資等活動上，也有很大的差異。各子公司間以及他們內部，哪些活動是當前關注的重點，哪些屬于將來的潛力項目，為此，應該進行怎樣的資源分配？這些問題在考驗著CFO的智慧，更在細節上考驗著新預算系統的靈活性。

　　A公司正在由投資管理型結構向兼有操作管理和運作管理特征的混合結構發展。集團對不同產業板塊的管控程度不同：對優先發展產業實行緊密控制，具有較強的操作管理型特征；對培育發展產業、適度發展產業和適時退出產業，運作管理型的特征較為突出。在新預算體系的建立上，這些也是不得不解決的難題。

　　項目實施前，A公司尚未形成規范的預算管理體系。根據該市國資委的要求，A公司組織各下屬企業編報預算，然而，這種預算主要適用于外部投資者，缺乏對公司內部管理的決策支持和運營指導。在此背景下，要求現有預算體系提供詳盡的公司內部信息，無異于做“無米之炊”，即使是再“巧”的會計也是無能為力。

　　A公司原先使用EXCEL編制預算，作為一個電子表格工具，其進行預算分析和權限控制功能較弱，存在以下缺陷或不足：

　　（1）難以有效協調和管理各預算單位共同參與預算；

　　（2） 無法進行事中控制；

　　（3）預算編制工作量大；

　　（4）難以多角度、靈活、立體反映數據；

　　（5）公式設置復雜、易出錯，多套數據易混淆。

　　全面預算管理是企業發展的內在要求，貫穿于企業經營管理的全過程。“預算決不單單是財務的事，關系到整個公司管理，是企業中的核心環節，推行全面預算管理是一場革命。”

　　企業全面預算管理是對未來的一種管理，是實現企業經營目標與戰略目標的整體行動規劃，是公司戰略落地的關鍵工具。企業的年度全面預算目標實際上是企業戰略目標在各年的落實和體現。

　　要實現企業戰略與預算管理的有效對接，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須是具有指導性和可操作性的；其二，企業戰略與企業預算間的關系必須是清晰的。在企業管理中，戰略規劃、全面預算和績效管理是密不可分的有機整體，三者形成閉環。

　　針對A公司正在由投資管理型結構向兼有操作管理和運作管理特征的混合結構發展的特點，在充分考慮未來混合型模式的發展趨勢，使全面預算管理體系具有較好的延續性和可拓展性的基礎上，在目前第一階段對全資及控股子公司可采用分級管理（運作管理）的管控模式，隨著A公司組織模式的發展及管理手段的逐步成熟，再逐步過渡到分級管理和緊密管理相結合的混合型管控模式。

　　（1）第一階段，A公司全面預算應采取分級管理模式。

　　控股公司總部負責集團整體戰略規劃、策略目標及年度運營計劃的確定；二級單位重大投融資預算的審批及關鍵指標的平衡、集團匯總預算的編制、指導和監督二級公司預算管理工作；審批重大預算調整申請。

　　二級公司負責根據集團整體戰略指導確定戰略行動計劃和年度運營計劃；根據集團下達的策略目標編制具體經營預算；執行集團審定的預算；在集團授權范圍內審批預算的調整；接受集團在預算管理方面的指導。

　　（2）在未來2—5年，逐步過渡到分級管理和緊密管理相結合的混合模式。

　　在混合管理模式下，A公司總部逐步加強對優先發展產業的管理，將生產、銷售等經營活動的相關重大決策納入集團管控范圍，形成緊密型管理模式；對其他產業仍沿用分級管理模式，從而形成分級管理和緊密管理相結合的混合型管理模式。

　　在諾亞舟項目組的建議下，A公司構建了由預算管理委員會、預算管理部、預算責任單位組成的預算管理組織體系，明確了每個組織的責任與權利，從而使全面預算管理工作在相應的組織體系下有序、高效運行，也大大增強了企業內部各級管理人員對全面預算管理重視程度。

　　A公司的預算管理體系包括預算編制、執行和反饋三個主要部分。其中，預算編制由設立目標、業務計劃和編制預算三個環節構成；預算監控與預算執行同步進行；通過預算分析和報告反饋預算執行信息，用以修正預算指標、業務計劃和管理方法。預算的編制、執行和反饋形成了一個相互促進的密閉環。

　　預算制定以集團戰略規劃為指導。在啟動預算制定工作前，應對戰略規劃及戰略執行情況進行回顧和調整，以保證策略目標、計劃和預算編制有正確的指導和依據。

　　預算分析的基本范圍是預算報表的各項內容。A公司確定了差異的重要性標準，對達到重要性標準的預算報表內容進行重點分析。同時，還明確了各預算參與部門的內外部信息收集和預算分析職責。通過層層上報、上下結合的方式，確保各層管理者能夠獲得所需信息。

　　預算分析報告是預算執行情況的總結，也是調整預算、運營計劃或提出行動改進方案的建議書。在預算分析報告中各責任主體會對預算執行的總體情況、重大差異、差異原因和改進建議進行詳細說明。

　　預算調整分為預算目標調整和預算內調整。A公司嚴格控制對預算目標的調整。如因經營環境發生變化確需調整，必須履行嚴格的審批手續。預算內調整通過編制滾動預算的方式完成。滾動預算按季編制，以提高預算對行動的指導意義。

　　全面預算目標的確定、執行與控制需要與績效考評手段結合，才能充分發揮其目標管理與流程控制的作用。另一方面，預算也為績效考核提供了可衡量的基礎。因此，預算指標是績效考核的重要組成部分。同時，預算管理工作的績效也是集團績效考核需要重點關注的方面之一。

　　A公司的兩層管理模式對預算體系提出了苛刻的要求，同時，系統還需具有良好的可擴展性，以適應公司管理模式的發展。為提高預算編制和分析效率，減少重復勞動，預算系統還應與其他信息系統（ERP或或財務系統）實現無縫集成，最大限度地實現信息共享。

　　結合預算管理體系的需求，A公司對預算軟件的功能進行了明確：

　　（1） 多角度、靈活地展現數據；

　　（2）嚴格、靈活的權限控制，讓整個組織有效參與的預算管理平臺；

　　（3）強大的財務智能和模型分析，計算公式設置簡便；

　　（4） 靈活創建管理報表；

　　（5）能夠與財務或業務系統實現接口；

　　（6）支持彈性預算、滾動預算的編制。

　　A公司總部及各子公司的全面預算系統，既滿足了總部對各子公司預算的統一要求（即報送基礎預算報表的要求），又滿足了各子公司在銷售政策、生產周期、排產方式、成本核算、供應鏈管理、投融資決策等多方面的經營特點。使整個A公司集團建立了既符合總部統一要求，又能指導各子公司具體運營的預算體系。另外，通過預算軟件建立的統一數據平臺，實現了集團總部和子公司之間整合數據、各取所需的預算管理目標。A公司總部不僅可以查看匯總數據，也可以分別查看各子公司的具體預算數據，以了解具體業務動向，獲取具體的決策支持信息。

　　通過全面預算管理體系的建立，A公司實現了預算分析的自動化和分析角度的多樣化。通過預算系統與業務系統的接口，實現自動獲取實際發生數，并實現從不同角度進行分析，包括：預算與實際對比分析、近幾年實際數的趨勢分析、實際業務數據按不同角度進行分析等等。預算分析的及時性、準確性、全面性大大提高。

　　預算分析的基本范圍是預算報表的各項內容。A公司確定了差異的重要性標準，對達到重要性標準的預算報表內容進行重點分析。同時，還明確了各預算參與部門的內外部信息收集和預算分析職責。通過層層上報、上下結合的方式，確保各層管理者能夠獲得所需信息。

　　A公司嚴格控制對預算目標的調整。如因經營環境發生變化確需調整，必須履行嚴格的審批手續。預算內調整通過編制滾動預算的方式完成。滾動預算按季編制，以提高預算對行動的指導意義。這些對于公司應對當前的復雜多變的經濟形勢有著重要的意義。