服務一家企業近20年，見證了企業業務增長超過100倍，3M中國大陸及香港地區財務及運營副總裁胡奮是上海財務圈的標桿人物。厚積薄發，5月26日胡奮在題為《CFO影響力的塑造》的安越財務沙龍中，詳述了CFO推動財務邁向價值創造轉型的戰略思考。

　　作為一家最早在華投資的外資企業，3M公司年銷售額達到了170億人民幣，胡奮率領近百人的精煉的財務團隊，堅持理念，不斷創新，為3M的快速發展奠定了堅實的基礎。他所分管的領域業從財務延伸到企業管理的中后臺，除了生產、銷售、研發之外的財務、IT、人事、公司策劃、運營、廣告都由他負責，真正成為了企業管理的核心之一，或者按照他自己的定義，是企業CEO的Chief of Staff，而“白宮的幕僚長一定是總統奧巴馬的心腹。”

　　胡奮與沖在前臺的CEO配合融洽，互動頗佳。在他看來，CEO是政策的制定者，CFO則是執行者。“相對于通常銷售或者市場出身的CEO，CFO保持適當的保守有助于業務的良性發展。”胡奮說。但是有時候情況也會發生逆轉，CFO雖然有謹慎的天性，卻也需要適時保持對樂觀的堅持。“在經濟形勢大逆轉的時候，前臺的CEO可能會走極端，這時CFO就要與CEO轉換角色，以更為長遠的眼光來減少短期行為（比如說大幅削減費用）。”胡奮補充說。

　　從效率到效果

　　作為企業管理層的核心，胡奮在其長期的財務實踐中對財務管理有了一系列深入的思考。胡奮將財務管理的精髓歸納為信息的收集與資源的配置。他分析認為，在企業發展的初級階段，因為缺乏強有力的后臺支撐，信息搜集與資源配置這兩大功能通常由兩個不同的團隊去操作，相互之間的關系是割裂的。財務管理者在這一階段管理的重點是效率，需要把財務人員的主要精力放在具體操作的層面：會計核算、資金管理、完成報表等等。

　　隨著企業的不斷發展壯大，企業就必須著眼于構建一個強有力的后臺管理系統，包括共享服務中心或者強大的IT管理平臺，在此基礎上，信息搜集與資源配置的功能有可能統一在一起，前線的財務人員身兼信息的搜集者與資源的配置者，在企業的運營管理中扮演專家角色，依據財務的分析參與投資、運營的決策。財務管理的中心也因此可以向“效果”轉化，更多強調價值創造。

　　“我把財務部最強的人放在業務的第一線。”胡奮說，“他們是財務部的觸角，我所看到的信息就不僅僅是系統里的報告，還包括他們反饋來的一線的信息。”在3M中國100人左右的財務團隊中，有14個經理直接向胡奮匯報，其中7人是business counsel（業務財務分析師），他們的職能就是分析業務的表現，制定產品的定價，參與戰略的構建，并隨時向總部反饋業務相關的重要信息。胡奮在美國的同事曾經說過一句話，頗能說明問題：“越戰不是在五角大樓打贏的”，所以CFO應勇于將財務管理精英放在業務的第一線而不是參謀本部。

　　把財務團隊最精煉的人放在業務的第一線，在胡奮看來才是構建財務軟實力的關鍵。當然這樣軟實力的形成是需要硬件，包括系統、組織架構、人員流動等一系列的支撐。“大家要知道硬實力不推的話軟實力是出不來的”胡奮說。

　　對此，胡奮深有體會：“如果你的工作是受制于工作量，日常的工作都做不完，那你就不用講提升的問題，硬實力不體現出來，軟實力免談，請大家記住這一點，這是我自己非常非常強烈的經驗。如果你的硬實力不行的話，不要談軟實力，這個空中樓閣，你人的素質再好也沒有用的，就這么簡單。”

　　另一方面，財務人員也要保持與業務的緊密聯系。“重點是他必須從業務中來，到業務中去，所謂財務分析的能力，必須與業務密切相關，如果與業務脫節，就有大問題。”胡奮說。

　　克服組織的惰性

　　Business Partnership，暨財務作為業務部門的參謀，已經講了許多年，但是真正推動起來需要花費的精力很多。

　　財務團隊作為一個組織，有著組織的通病。胡奮認為，財務轉型首先必須克服財務團隊的惰性。他指出的惰性，并不是偷懶，而是人們抗拒新事物的普遍性。“財務人員都希望做他會做的東西，并且用這些事情把每天八小時填滿。”胡奮說。熟練的財務人員，相對于轉化工作方式（比如說采用系統）而言，或許更樂意接受工作量的增加。然而如果一個財務組織遷就這一點，不斷增加重復持續的工作量，“你可能就錯過了你應該做事情。

　　相反，一個良性的循環應該是由CFO主導財務管理的變革，給財務團隊以壓力，讓他們意識到在新的階段，財務管理的提升需要的是財務人員將更多的精力花在對業務數據的搜集和分析上，而不是簡單地去提升財務處理的效率。一個比較好的結果是，財務人員可能會接受挑戰，并且向CFO要求更多的資源和支持。“我們希望看到的結果是，財務人員會說，你要我做這個事情可以啊，你是不是可以在另外一個方面幫我呢？讓員工來倒逼老板！”胡奮說。

　　當然，真正推進財務對業務的支持也需要挑戰傳統的用人觀念。“中國人的傳統觀念是做老板就要帶人，我的團隊有多少人，意味著我的能力有多大，人越多越厲害。”胡奮觀察到。但是對業務支持的business counsel恰恰是光桿司令，是專家型的管理者。CFO所需要克服的挑戰恰恰是讓一部分精干的團隊勇于挑戰一個人的專家崗位。

　　業務發展的堅持

　　胡奮對3M的業務發展有清晰的思路。基于3M產品的定位：品類多，市場細分廣，單品量小，產品高端，他對業務發展秉持了一些基本的觀念，他認為服務本地市場、貼近最終客戶是建廠的關鍵。“定位要清楚，而且要一直堅持，”胡奮說，“我一直堅持在中國的產品，服務中國市場的百分比要不斷提高。我剛剛參加公司的時候我們的百分比是31%，即在中國銷售量的31%是中國生產的，現在這一比例是67%，我希望到2015年到75%。”

　　為了堅持這一擴大服務于本地市場的本地生產這一大戰略需要有具體的支撐。“如何去做？”胡奮說，“你的研發投入一定要高，特別是你經濟不好的時候，業務不太好的時候，很多人第一件事情砍成本，砍研發費用。我規定研發費用不能低于銷售4%，經濟不好的時候更要堅持。”

　　展望未來，胡奮認為中國經濟的環境日益復雜，業務上的挑戰也越來越大。同時因為中國經濟發展速度的迅猛，任何決策的跨度都變得更大，對戰略思考的要求也變得更為重要。為此，胡奮認為，未來的財務人首先需要有生意的頭腦，懂業務，同時也要更多關注宏觀經濟的走勢，培養起戰略眼光。