管理紅利時代的組織變革新思路

近日，建業(yè)集團迎來新一輪組織架構調整，由原先的“集團-業(yè)務集團-大區(qū)-城市公司-項目”五級管理機制調整為“集團-城市公司/專業(yè)公司-項目公司”三級管理。換言之，建業(yè)集團將撤銷所有大區(qū)層級，設立新的城市公司和專業(yè)公司，由集團直接管理；調整后的城市公司對項目公司實施直接管理。

自2021年，房企“瘦身”就已展開，截至目前已有近20家大型房企實施了組織架構調整，并帶動人員的流動、優(yōu)化，以及薪酬體系的變化。曾被認為“架構松散、管理粗放、薪酬優(yōu)厚”的房地產業(yè)正在發(fā)生由內而外的變化。進入2022年，又有中梁、萬達、建業(yè)、世茂、融創(chuàng)、建發(fā)、祥生、中駿等房企開始了組織優(yōu)化。這也是中國房地產發(fā)展史上，規(guī)模的一次“瘦身”。

? 從戰(zhàn)略擴張到戰(zhàn)略收縮。在政策調控力度加碼、行業(yè)競爭激烈、利潤率下滑的多重因素影響下，房企的規(guī)模增長速度明顯放緩，利潤甚至現(xiàn)金流均受到影響，之前積累的管理問題也開始凸顯。從長遠發(fā)展角度分析，在失去了土地紅利、金融紅利之后，組織優(yōu)化的成功與否將決定企業(yè)能否真正走進管理紅利的時代。

? 解決“大公司臃腫的通病”。對于地產企業(yè)，組織架構調整的背后有著內因和外因的雙重影響。由于規(guī)模普遍較大，員工數(shù)量較多，很多企業(yè)都有“大公司病”，層級多、流程繁雜、效率低下、溝通不暢等。

組織架構調整的本質，就是通過精細化管理降本增效，從而獲得管理紅利。房地產企業(yè)要想從規(guī)模紅利轉向管理紅利，必須提升企業(yè)管理水平，推進企業(yè)組織變革，提升生產效率和資源利用率，優(yōu)化管理流程。但調整的效果如何，還要取決于調整的過程是否順暢，及企業(yè)管理者和員工對于變革思路的轉變。

? 明確組織優(yōu)化目標。積極有效地引導企業(yè)內部員工充分認識企業(yè)組織變革，明確提出當前企業(yè)進行組織變革的工作方向、目標及企業(yè)未來發(fā)展狀況的預測，以及在變革過程當中對于員工個人利益的相應保障，使員工能夠了解到企業(yè)組織變革所需要開展的工作內容及要求，給予企業(yè)員工信心，激發(fā)企業(yè)員工參與到企業(yè)組織變革的積極性。從而有效減少企業(yè)員工對企業(yè)組織變革產生的阻力，推動企業(yè)組織變革的順利開展和落實。

? 加強領導組織建設。要想有效地推動企業(yè)內部組織變革工作的順利開展，需要不斷加強企業(yè)內部組織的建設工作，提升變革的可行性和規(guī)范性，加強組織領導團隊的建設，學習更加先進的組織理念，既保證組織創(chuàng)新的科學性，又能更好地進行企業(yè)內部協(xié)調，同時通過借助企業(yè)內部領導團隊的影響力，讓企業(yè)員工更加正確地認識企業(yè)所需要開展的企業(yè)組織變革，有效保證工作內容的可行性和規(guī)范性，減少失誤，保證組織變革的順利開展。 

? 加強組織變革評估分析。在不斷推動企業(yè)組織變革過程中，要對整個過程進行實時評估，及時發(fā)現(xiàn)問題，加以改善，保證組織變革工作的科學性和合理性，降本增效，防范風險。不斷進行評估分析能夠使企業(yè)內部員工更加實時了解企業(yè)內部組織變革的狀況，從而有效緩解企業(yè)員工的焦慮感，激發(fā)員工的動力，推動企業(yè)組織變革的長期有序發(fā)展。

? 創(chuàng)新績效管理機制。將企業(yè)績效管理作為主要切入點，提升員工工作效率，并加強企業(yè)的人才核心競爭力。企業(yè)績效考核的工作內容包括員工個人績效、部門績效、項目進度開發(fā)進度及完成等情況。因此，需要事前研究設置考核標準，制定可量化的考核指標；事中跟蹤考核過程，對不合理的方面進行及時調整。事后對考核結果進行評估和反饋，提出優(yōu)化建議。例如，運用管理會計方法進行績效模式設計，比如平衡計分卡、關鍵績效指標、經濟增加值等，這些工具方法既可以單獨使用，也可以綜合運用。

? 激發(fā)組織活力。為員工樹立正向的價值觀，通過不斷創(chuàng)建與完善薪酬福利管理及員工自身發(fā)展等激勵制度，有效提升員工在企業(yè)當中的積極性，防止因為激勵不足而導致的人才流失。明確具體的企業(yè)晉升標準，幫助員工樹立起工作內驅力，提升其工作動力，統(tǒng)一人員與企業(yè)的發(fā)展目標，加強員工與企業(yè)共同發(fā)展的愿景，提升員工對企業(yè)的忠誠度和認可度，使得每一位員工可以在企業(yè)中發(fā)揮自身的優(yōu)勢，為企業(yè)和自身的發(fā)展打造更為廣闊的舞臺。

? 創(chuàng)新企業(yè)組織文化。在組織變革過程中，不斷對企業(yè)組織文化進行創(chuàng)新，在企業(yè)文化中融入變革的內容，使得企業(yè)文化能夠隨著企業(yè)的發(fā)展狀況進行調整，保證企業(yè)文化與發(fā)展目標相一致，讓員工充分認識到組織變革的重要作用，從而不斷提升員工凝聚力，使員工在參與組織變革時能夠更加熟練地應對各種工作變化，從而保證企業(yè)組織變革工作的順利開展，進一步推動企業(yè)的良好發(fā)展。

? 加強管理成本控制。基于發(fā)展戰(zhàn)略角度，結合企業(yè)發(fā)展情況制定明確的企業(yè)管理成本控制目標并將其細化，落實到企業(yè)的各個部門。一方面，明確管理成本控制的主要方向，立足于企業(yè)所在領域，通過結合市場發(fā)展情況分析企業(yè)內外部風險隱患，并將風險因素考慮到企業(yè)管理成本目標的制定過程中。另一方面，利用現(xiàn)有的資源為企業(yè)戰(zhàn)略計劃部署奠定基礎，實現(xiàn)資金資源的合理配置，提高資源利用率，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。倒計時，對管理成本進行階段性控制，針對企業(yè)發(fā)展的不同階段開展不同側重點的管理成本控制，對各個階段的隱性風險進行挖掘并制定相應的解決措施。

參考資料

經濟參考報《機構：房地產行業(yè)進入管理紅利時代》

《淺談房地產企業(yè)績效管理現(xiàn)狀、存在的問題及應對措施》作者：姚娥（重慶愛普地產集團有限公司）出處《活力》2021年第14期

《房地產企業(yè)人力資源管理機制優(yōu)化策略》作者：蔡培培（上海建工房產有限公司），出處《活力》2021年第11期

《發(fā)展戰(zhàn)略視角下的企業(yè)管理成本分析》作者：袁野（重慶巴南天然氣有限責任公司），出處《經濟管理文摘》2021年第2期