2024年高會考前易錯易混知識點歸納（二）

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1.企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型。

（1）成長型戰(zhàn)略。

成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產銷規(guī)模、資產、利潤或新產品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得成長的戰(zhàn)略。

成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

密集型戰(zhàn)略主要包括：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和新產品開發(fā)戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略（前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略）。多元化戰(zhàn)略可以分為相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略。

（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有四種：無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。

（3）收縮型戰(zhàn)略。

收縮型戰(zhàn)略，也稱為緊縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規(guī)模或取消某些產品生產的一種戰(zhàn)略。

按照實現收縮目標的途徑，收縮型戰(zhàn)略主要有轉向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、歸核化戰(zhàn)略、解散與破產戰(zhàn)略。

2.如何理解收縮型戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略？

放棄戰(zhàn)略是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經營單位（如子公司或某一部門），或將企業(yè)的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營。例如最近的熱點事件——華為出售榮耀，就是一種放棄戰(zhàn)略。

3.波士頓矩陣。

（1）明星業(yè)務。該類業(yè)務具有高增長、強競爭地位，處于迅速增長的市場，享有較大的市場份額，其增長和獲利有著長期機會。但它們是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量投資。為了保護和擴展明星業(yè)務的市場主導地位，企業(yè)應對之進行資源傾斜。

（2）問題業(yè)務。該類業(yè)務具有高增長、低競爭地位，處于最差的現金流量狀態(tài)。一方面，所在產業(yè)的市場增長率高，需要大量投資支持業(yè)務發(fā)展，另一方面，相對市場地位低，產生的現金流量較低。因此，企業(yè)對于問題業(yè)務的進一步投資需要分析，判斷使其向明星業(yè)務轉化所需要的投資額，分析其未來的盈利能力，作出投資決策。

（3）金牛業(yè)務。該類業(yè)務具有低增長、強競爭地位，處于成熟的低速增長市場,市場地位有利，盈利率高，不僅本身不需要投資，而且能為企業(yè)帶來大量現金，用以支持其他業(yè)務發(fā)展。

（4）瘦狗業(yè)務。該類業(yè)務具有低增長、弱競爭地位，處于飽和衰退的市場之中，競爭激烈、盈利率低，不能成為現金來源。若能自我維持，則應收縮經營范圍；若是難以為繼，則應果斷清理。

4.SWOT模型。

SWOT分析的核心是分析評價企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，判斷企業(yè)的機會和威脅，作出戰(zhàn)略決策，以實現企業(yè)資源配置的最優(yōu)化。

第Ⅰ象限具有很好的內部條件和眾多的外部機會，應當采取成長戰(zhàn)略，增加投資；

第Ⅱ象限面臨巨大的外部機會，卻受到了內部劣勢的限制，應當采取轉向戰(zhàn)略，充分利用外部機會，設法消除內部劣勢；

第Ⅲ象限存在內部劣勢和外部強大威脅，應當采取收縮戰(zhàn)略，撤出資本；

第Ⅳ象限具有一定的內部優(yōu)勢，應在多元化經營方面尋求長期發(fā)展機會。

5.權威式預算和參與式預算的區(qū)別是什么？

權威式預算，即“自上而下”的預算，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標直至單個部門的具體預算等，均由企業(yè)最高管理層決定，較低層級只是按照預算原則執(zhí)行預算。

參與式預算，即“自下而上”的預算，各個層級共同制定預算，最高管理層和董事會保留最后的批準權。

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