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內控落地要解決三個層面的問題
有沒有內控與公司是否存為管理風險完全是兩回事。沒有內控，公司運營可以做到安然無事；內控設計極盡縝密，公司管理也可能失控。如果想讓公司內控真正發揮作用，應重點關注三個層面的問題：
一、設計層面：有沒有
公司管理的關鍵控制點有沒有制度流程加以規范，這是內控要優先解決的問題。沒有制度設計，等于做事無法可依，把經營管理建立在個人的職業操守與道德良心上是不可持續的，也是危險的。
我以前任職的公司有個案例：
公司采購部長基于特定目的，他自行壟斷了價值較高的原材料，他的理由是交給下面的人辦不放心。
一次這位采購部長出差了，手機聯系不上。這時生產車間急需某項原材料，可倉庫斷貨了。這種原材料平時由采購部長負責，其他采購人員沒有供應商信息。最后總經理親自與供應商總經理聯系，商討采購事宜，供應商總經理給出了最新報價信息。
采購人員到財務部請款時我發現該原材料此次報價只有平時的?，當時我的第一感覺是降價了。我向總經理提出可以加大該原材料的采購量，備一部分貨，總經理同意了我的意見。
隨即總經理向供應商總經理確認降價原因，供應商總經理表示從未降價過。這時總經理和我都預感到此中有貓膩。
總經理指示，凡由這位采購部長經手采購的材料都要挑出來重新詢價。這一較真，問題曝光了，這位采購部長親自操辦的采購其價格幾乎都是市面價的三倍。說到這，個中緣由相信誰都能判斷清楚了。
總經理就此事問我有何解決辦法，我提出了三點建議：第一，采購與詢價分開，采購人員不管詢價，詢價人員不管采購；第二，所有的詢價要貨比三家，詢價信息要公開；第三，采購人員與詢價人員要定期輪換，不能長期負責同一供應商。
這個案例我想說明一個道理，設計規則等于框定路徑，至少可以保證不偏離大的方向，有總勝于無。
二、執行層面：細不細
設計制度時要考慮執行環節所有可能的場景，要在制度中一一加以明確。如果話語模糊，每個規定就可能存在多樣性解讀，執行人一定會選擇對自己最有利的解讀行事。
某公司規定，資金支出單筆超過10萬元的需報經董事會審批。這項規定看似具體，實際執行中卻被架空了。公司總經理為了規避董事會審批，他授意對大額付款進行分拆，譬如把15萬付款分為8萬與7萬兩次付出。
這一現象后被董事會知曉，公司《資金支出管理辦法》做了補充規定，同一經濟事項付款累加超過10萬元的，也需報經董事會審批。
內控在執行層面應盡量做到約定明細，流程接地氣，讓每種可能都有約定，讓每項條文都無歧義。
三、考核層面：用不用
中石化的內控制度大概可以作教科書使用。我曾在北京國家會計學院聽過中石化的一個處長講過內控課，中石化的內控制度文本嚴謹、周密、完整，看得出中石化人為之費了不少心思。估計不少人會質疑：內控設計得這么好，怎么出了陳同海呢？
再好的內控設計如果沒有被認真對待不過是一紙空文，把制度用起來才是關鍵。
還有一個問題需要注意，內控是明確紀律的，最終要落實到獎懲上。我看過某企業集團的制度匯編，每項制度對可為和不可為的情形規定得很清楚，但有一個問題，制度沒有閉環，制度中沒有約定歸口管理部門，沒有規定如何檢查制度的落實與執行，自然就更不會有懲處的字樣了。（作者：袁國輝 經授權，尊重原創，來源：指尖上的會計）
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