企業(yè)核心能力的人格載體必須以知識資本化為主導，大力、有效地推進人力資本化戰(zhàn)略管理。從另一面看，以知識資本化為基本指導線索而具體實施的人力資本化戰(zhàn)略管理，將使我國21世紀企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效推進，獲得更深厚的人力資源基礎和保障。

　　隨著整個經(jīng)濟社會由傳統(tǒng)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟演進步伐的加快，人力資本的經(jīng)濟社會地位日益提高。據(jù)測算，在當今發(fā)達經(jīng)濟體系中，物質資本投入每增加1美元，產(chǎn)出增長為1—3美元；而人力資本投入每增加1美元，產(chǎn)出便增長3—10美元。這其中最關鍵的一條在于：知識正在成為主要的生產(chǎn)要素；知識工作者的生產(chǎn)力正在成為主導生產(chǎn)力；知識工作者正在成為資產(chǎn)（資本）。

　　這一大趨勢、大潮流向人們表明，知識的資本化，以知識資本化為主導，積極、認真而具體地推進人力資本的戰(zhàn)略管理，已成為增大企業(yè)核心能力為主導的整個戰(zhàn)略管理極為迫切的課題了。如何有效推進這一戰(zhàn)略管理，我以為，必須實行一系列的根本性戰(zhàn)略轉變。

　　在人力資源經(jīng)營體制上，從政府主導（企業(yè)主導）向自我主導轉變

　　相當一部分人對于“打工”還不適應，他們仍然有著或深或淺的“被雇傭”、“受剝削”的傳統(tǒng)觀念情結，這是長期傳統(tǒng)思想造成的遺痕。其實人生必須“打工”，不“打工”而要生活，不就是“吃”別人了嗎？其次，要解決打工者素質問題、素質升級換代問題。這個素質的評價標準不僅在一個地區(qū)、一個國家，而且應在全球化范圍進行比較，在這個視角上看，我們絕對沒有優(yōu)勢。其三，必須懂得（有專長的）勞動力是自己惟一的資本，必須認真經(jīng)營好它。

　　在對主體要素特性認定上，要從（手工工作者的人工）“成本”向（知識工作者的）“資本”轉變

　　杜拉克告訴我們，在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，作為手工工作者，雇員不擁有生產(chǎn)資料，雖然他也有一些寶貴經(jīng)驗，但它們只有在工作崗位上才有價值，無法隨身帶走。而我們正在進入的知識經(jīng)濟之中，情況就根本不同了。知識工作者都擁有自己的生產(chǎn)資料，這就是他腦袋里裝的知識，他完全可以自己帶走。當他加盟于某個企業(yè)進入生產(chǎn)經(jīng)營運作并生產(chǎn)出產(chǎn)品時，這些資產(chǎn)便成為一種“資本”，因此，杜拉克認為，對企業(yè)來說，手工工作者是一種“成本”，而知識工作者則是一種“資本”。這里，有一個問題應弄明白，就是“人力資本”的“資本”。就是通常說的“人力資本”是指經(jīng)過專門訓練、有一定專長的、在企業(yè)生產(chǎn)運作中足以使企業(yè)資產(chǎn)增值的勞動技能才算數(shù)，并不是隨便一個什么“壯工”都可以叫做“人力資本”。很顯然，現(xiàn)在擺在我們面前的最迫切的戰(zhàn)略性任務就是，如何迅速、有效而大規(guī)模地實施各種形式的專業(yè)技能訓練，使大量的、頭腦空空的“壯工”即僅僅只能算“成本”的手工工作者成為用各種各樣專業(yè)知識、技能武裝起來的“資本”，成為“知識工作者”。

　　在企業(yè)知識管理體制上，要從非CKO主導企業(yè)知識管理向CKO主導企業(yè)知識管理轉變

　　必須看到，作為資源配置單元的企業(yè)，其知識性資源越來越成為占主導和主體地位的生產(chǎn)要素。然而長期以來，不善于知識管理，每每使企業(yè)競爭敗北。現(xiàn)在，應特別強調的是如何設計和建立專門技術和程序來制造、保護新知識；保護和使用已有知識，設計、創(chuàng)造一種環(huán)境和開展多種活動以利于知識的發(fā)現(xiàn)和知識能量的釋放。同時，把知識作為一種資源進行管理的目的與知識管理的本質屬性結合起來，使之滲透到公司運作的全過程之中等等，都要求有一個由CEO直接任命的、置身CEO高層管理團隊的首席知識官（CKO），由他來將CEO總體戰(zhàn)略意圖從知識視角上具體細化，對各類人員（知識擁護者、支持者、協(xié)作者和懷疑者）的知識潛能進行開發(fā)、配置與合理協(xié)調，并作為“設計者”指導、組織企業(yè)各項知識開發(fā)、組織與管理工作。

　　在企業(yè)人力培訓教育上，從傳統(tǒng)教育模式向現(xiàn)代教育模式轉變

　　拿破侖。希爾告訴我們，所謂教育（乃至培訓）在拉丁語中，是“自內向外發(fā)展”的意思，也即是自內心培養(yǎng)的意思。現(xiàn)在，最大的問題是務實、專業(yè)的培訓，是培訓體制、教育模式的根本轉變。首要的一點是，在“教”與“學”的關系上，必須擺脫“述而不作”、“灌輸”方式的局限，從以往的“教”為主變?yōu)椤皩W”為主。對企業(yè)來講，關鍵在創(chuàng)新。其次，在“知識”與“能力”的關系上，如何從“知識傳授”為主向“能力打造”為主轉變。這里必須澄清3個認識“盲點”：即信息≠知識，知識≠能力，能力≠核心能力。前三者是說，沒有賦予企業(yè)運作內涵的信息并不是知識；知識只存在于企業(yè)或作業(yè)團隊之中，只存在于企業(yè)人相互協(xié)作的生產(chǎn)運作過程之中。在人們?yōu)橥瓿赡骋簧a(chǎn)運作任務而從事的互動協(xié)作、思維溝通、彼此構筑思想時，才形成了知識。同時，只有當知識成為現(xiàn)實的生產(chǎn)要素，即被企業(yè)家指揮的團隊進行資源整合、生產(chǎn)運作，其產(chǎn)品在市場上出售時，才能成為一種能力。各種專業(yè)知識本身不等于生產(chǎn)力，也不等于能力。而一般的只是有個別意義的能力，也并不等于是核心能力。

　　在管理團隊人力資源開發(fā)上，從非職業(yè)化主導向職業(yè)化主導型轉變

　　對于長期政企不分、“腳踏兩只船”情結難以驅散的中國大部分國企甚至部分集體企業(yè)的干部隊伍來說，人力資源開發(fā)的一個極為突出的戰(zhàn)略任務就是如何使其真正職業(yè)化的問題。這方面，“濟南三箭”的成功經(jīng)驗非常值得人們借鑒。比如：其一，在人生生涯定位上，必須“專一職業(yè)化”。凡想當官從政的不要，要進領導班子必須首先確立終身職業(yè)化意識。其二，在事業(yè)定位上，必須突出專業(yè)化。必須有系統(tǒng)、完備又相當高的專業(yè)知識。他們考核干部四個內容：外語、電腦、專業(yè)知識、社交及營銷能力。其三，在企業(yè)發(fā)展定位上，實施人才戰(zhàn)略資產(chǎn)化。他們從戰(zhàn)略制高點上對待人才，將其變?yōu)樽钪匾臒o形資產(chǎn)的積累和培育。先是抓住機遇，于1990年至1992年在大家都還未搞精簡、下崗人員就業(yè)形勢尚不十分嚴峻背景下，通過實施一系列有效措施，將5700人的龐雜職工隊伍精簡到只有200人，又招進具備高學歷、高智力人才300人，這樣便將那些無專長的非人力資本型勞力剝離出去，留下（并通過學習達到）和新到引進的均是人力資本型人才，一下子便使整個隊伍轉到人力資本群體上來了。

　　在作業(yè)團隊結構上，從高學歷低能力＋低知識含量“壯工”二重化模式向以“知識工人”為主體的復合結構轉變

　　一個作業(yè)團隊中，應有少量專家型人物、金領工人、一般工人等多方面員工組成的作業(yè)隊伍體系。